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Coaching, Formazione, Management, Risorse umane

Come sfatare 5 miti del Management

Sviluppiamo teorie per spiegare l’esperienza. Le teorie scientifiche che spiegano, sono molto spesso considerate universali ma successivamente si rivelano parziali.

Nella scienza la domanda chiave è: “È vero?” Nel management la domanda chiave è “Funziona?”. In questo frangente il contesto è fondamentale. Molte delle idee sviluppate dai pensatori del management sono utili in un contesto particolare. Il problema arriva quando queste idee iniziano a essere trattate come se fossero verità universali. È allora che si trasformano in miti e i miti possono portarci fuori strada.

Ecco cinque delle idee più comuni che sfociano spesso in miti che devono essere approfonditi, contestualizzati meglio quando si parla di Management.

  1. Le aziende di successo stabiliscono obiettivi ambiziosi

A volte, gli imprenditori visionari vedono la possibilità di soddisfare le esigenze dei clienti non soddisfatte in modi senza precedenti. Fissano obiettivi apparentemente impossibili, corrono enormi rischi e hanno successo. Non si sente molto parlare dei tanti imprenditori visionari che falliscono.

A volte, i CEO visionari si rendono conto che le loro aziende hanno bisogno di cambiare radicalmente il loro modo di lavorare e di fissare un obiettivo apparentemente impossibile per stimolare la creatività. Sfidano le loro organizzazioni perché si rendono conto che il rischio più grande per loro è quello di continuare a rimanere quelli che si è.

Ciò che accomuna entrambi i gruppi è che hanno una comprensione del tutto realistica del potenziale di innovazione.

Il problema arriva quando l’obiettivo non ha una logica dietro e la situazione richiede effettivamente una certa perseveranza con miglioramenti continui ma l’organizzazione non ha molto spazio per farlo.

In un ambiente incerto, scommettere su uno scenario ottimistico è particolarmente pericoloso. È più saggio seguire la regola di ridurre al minimo il massimo dei rimpianti 

2. Usare gli obiettivi di performance per impostare la direzione

Per eseguire una strategia, occorre sapere quali effetti stanno avendo le azioni messe in pista e se si sta andando nella giusta direzione. Ciò comporta la misurazione di una serie di variabili, (che non sono solamente i risultati finanziari), da inserire in quello che potrebbe essere l’equivalente del cruscotto di un’auto.

La misurazione dei risultati dovrebbe costituire un sistema di supporto alle decisioni che consenta ai manager di modificare le proprie azioni e di adattarsi alla situazione mutevole.

Se si lascia che un tabellone composto da obiettivi guidi la strategia aziendale, potrebbe succede di scambiare gli obiettivi per la strategia.

Questo meccanismo, che è simile ad una trappola, si aggrava quando si cerca di gestire in base a più obiettivi. Non si deve semplicemente guardare cosa ti dicono i numeri ma per capire cosa fare, è necessaria anche una comprensione attiva di ciò che sta effettivamente accadendo.

3. Vincere “la guerra per talento”

Molto spesso la convinzione è che le prestazioni di un’azienda dipendono in misura sproporzionata dalle prestazioni di una minoranza di dipendenti, i pochi “talentuosi” che sono altamente intelligenti, altamente qualificati e altamente motivati.

Ci sono infatti alcune prove del fatto che ogni azienda ha poche risorse dotate di talento che contribuiscono in modo sproporzionato al suo successo. Di conseguenza, lo “sviluppo dei talenti” è un lavoro comune nelle risorse umane e la maggior parte delle aziende ha un programma “alto potenziale”.

Ma se il talento è una componente fondamentale per le aziende, non dobbiamo scordare che le prestazioni dell’organizzazione dipendono tanto dalle conoscenze, dal giudizio e dalle abilità dei molti “mediamente talentuosi” quanto dai “pochi molto talentuosi”. Non solo le performance aziendali dipendono anche dall’efficacia del sistema organizzativo in cui tutti lavorano. Quindi dobbiamo contemporaneamente stare attenti a concentrarci sui pochi talentuosi e a cosa intendiamo per “talento”.

4. Le aziende hanno bisogno di leader, non di manager

Per gran parte del ventesimo secolo il nucleo del lavoro di un manager è stato descritto come “amministrazione”. Quando l’Università di Harvard fondò la Harvard Graduate School of Business Administration nel 1908, i suoi laureati emersero con una qualifica chiamata “Master of Business Administration” o MBA. All’inizio degli anni ’90, è cambiato il modo di vedere e per quanto si parlasse ancora di MBA lo scopo dell’università era “educare i leader che fanno la differenza nel mondo”.

Nel 1977, uno dei professori della scuola, Abraham Zaleznik, in un articolo accademico parlando di manager e leader arrivo alla conclusione che in un ambiente stabile e prevedibile le aziende hanno bisogno di manager, ma in un mondo imprevedibile in costante cambiamento, hanno bisogno di leader. 

Poiché abbiamo riconosciuto che la leadership è importante, negli ultimi anni è stata trasformata in un’ossessione e i leader in celebrità-eroi. Attribuiamo sempre più le fortune di un’azienda ai suoi dirigenti, e in particolare al suo CEO, e sempre meno all’organizzazione stessa.

Il problema fondamentale è che guidare e gestire non descrivono le attività di persone diverse, ma sono ruoli diversi svolti dalle stesse persone. Tutti i dirigenti devono sia gestire le risorse con giudizio sia guidare le proprie persone a motivarle. Alcuni sono migliori in uno rispetto all’altro, ma ogni organizzazione ha bisogno di entrambi. Se le persone altamente motivate sono mal organizzate o non hanno gli strumenti per il lavoro, non andranno da nessuna parte.

Come Zaleznik sapeva bene – e tendiamo a dimenticarlo – la leadership può essere una forza positiva o negativa. Dovremmo quindi stare attenti a come lo inculchiamo. E non dobbiamo denigrare l’attenzione del management sull’ordine e il controllo, in particolare in un ambiente in rapido cambiamento e incerto.

5. La regola è: nessuna regola 

Tutti odiamo la burocrazia. Fa perdere tempo, soffoca la creatività e concentra l’attenzione delle persone verso l’interno anziché verso l’esterno cioè verso il cliente. La maggior parte degli imprenditori, odia la burocrazia. Piuttosto che regole, struttura e processi, vogliono promuovere la libertà, la responsabilità e le prestazioni. Molte aziende cercano di seguire questo esempio.

In questo contesto le aziende si affidano alla loro cultura per creare coerenza piuttosto che al processo. Di conseguenza, le persone si sentono responsabilizzate e le idee vengono giudicate in base ai loro meriti. Tutti lavorano insieme per una visione condivisa.

Ma il rischio è che quando non ci sono regole chiare, ognuno si inventa le proprie. Valori fondamentali e principi operativi sono interpretati in modo incoerente, il che porta all’emergere di sottoculture fortemente influenzate dalle personalità degli individui più influenti. La vera scelta che abbiamo non è tra avere regole e non avere regole, ma tra avere regole buone e cattive. È proprio come la musica. Senza le regole dell’armonia, del ritmo e del tempo, la musica è solo rumore.

Coaching, Formazione, Marketing e Vendite, Risorse umane

Come fa crescere velocemente il team delle vendite

Quando un ‘azienda decide di potenziare il team di vendite deve affrontare una grande sfida: aver bisogno di aumentare le vendite e doverlo farlo rapidamente.

I CEO e gli imprenditori illuminati, sanno che una rapida crescita delle vendite richiede nuovi sistemi, processi e infrastrutture. Occorre riconoscere anche di aver bisogno di alimentare la passione e la convinzione che sono alla base spesso dei valori e della condivisione aziendale. Se si vuole aver successo, è fondamentale che i nuovi membri abbiano la stessa passione negli occhi dei membri già presenti nella squadra commerciale.

Eppure, troppo spesso, man mano che il team cresce di dimensioni, il legame con la visione originale si indebolisce e i nuovi venditori non hanno lo stesso successo dei venditori “veterani”.

Ecco tre idee su cui è possibile lavorare per assicurare che il nuovo team commerciale sia appassionato come il team già esistente in azienda:

CREARE LO STORYTELLING AZIENDALE

“Le grandi aziende sono costruite su grandi storie”, come ha affermato di recente il fondatore di LinkedIn Reid Hoffman nel suo podcast Masters of Scale. I primi team di vendita hanno una visione chiara dell’impatto sui clienti. Capiscono perché il prodotto e l’azienda esistono e portano quella passione nelle contrattazioni con i clienti.

Man mano che il team commerciale si espande, il legame emotivo può essere mantenuto forte organizzando riunioni dove si raccontano costantemente storie su come l’ offerta commerciale dell’azienda migliori la vita dei clienti.

INSERIRE DOMANDE DI APPROFONDIMENTO NEL PROCESSO DI VENDITA
 
Un team di vendita in rapida crescita che è entusiasta della propria offerta rischia di utilizzare quello che chiamiamo il modello di vendita “spray and pray”. Venditori entusiasti spruzzano il campo là fuori il più velocemente possibile e poi pregano che una parte di esso diventi un potenziale cliente. E’ abbastanza improbabile che soluzioni ben progettate, proposte con entusiasmo ma con poca o nessuna partecipazione del cliente ottengano grandi risultati, e a lungo termine, in questo caso si mette a rischio la reputazione dell’organizzazione. Si può evitare questa trappola insegnando ai nuovi venditori (e manager) come porre domande strategiche per comprendere meglio gli obiettivi del proprio cliente.

Quando i venditori fanno  quelle domande strategiche, si calano più  rapidamente nel business del cliente e cosi facendo imparano a capire come funziona il  mercato. Domandare aiuta anche a costruire migliori relazioni con i clienti prima che ci sia un contratto importante da discutere.

INVESTIRE NELLA FORMAZIONE TRA LE PERSONE

Quando un’azienda cresce rapidamente, i responsabili delle vendite sono sotto pressione per raggiungere grandi numeri. Questo può (involontariamente) ostacolare il coaching di vendita basato sulle competenze. Un responsabile delle vendite che ha una partecipazione nella trattativa, è spesso tentato di gestire una problematica di un venditore invece di fornire coaching sulle competenze da utilizzare, dietro le quinte. Sebbene questo possa portare a chiudere un contratto in quel momento, non si genera passaggio e trasferimento di competenza . Inoltre, mette l’organizzazione a rischio di diventare transazionale, perché i venditori non imparano come risolvere da soli una problematica commerciale.

Quando la pressione aumenta per aumentare le entrate, si è tentati di concentrarsi su attività concrete come sistemi e processi. Tuttavia, le aziende che costruiscono entrate sostenibili sono anche focalizzare anche verso elementi più emotivi. E’ molto importante focalizzarsi su questi tre punti per avere un risultato che segua la rapida crescita aziendale  e che garantisca il raggiungimento degli obiettivi di fatturato sul lungo periodo.

Formazione, Risorse umane

La formazione e l’allenamento

L’allenamento e la formazione hanno molto in comune: l’obiettivo di questo articolo è proprio capire più nel dettaglio che cosa.

COSA DICONO I NUMERI

85 milioni  sono i talenti che mancheranno a livello globale nel 2030. Oltre il 90% dei responsabili sono quelli che hanno intenzione di confermare o di aumentare gli investimenti in tecnologia*.

Questo fa capire quanto sia importante oggi parlare di formazione e quanto sia importante farlo in un modo concreto: la formazione oggi deve portare cambiamenti.

FORMAZIONE E ALLENAMENTO

Formazione è una parola composta ossia dare nozioni ma anche saper applicare azioni. Allenarsi oggi diventa indispensabile perché per qualsiasi ruolo possiamo fare nella vita, l’obiettivo è essere eccellenti.

Essere eccellenti vuol dire possedere conoscenze tecniche ma anche le famose soft skills.

Questi due anni di Covid ci hanno dimostrato ancora di più quanto siano state importanti competenze come l’organizzazione, la proattività , la resilienza, la capacità di una comunicazione coinvolgente, ma anche la “gentilezza” è stata considerata una “soft skill”. Si parla ultimamente di Manager gentile, perché l’autorità durante lo smartworking è stato dimostrato ancora una volta che non ha efficacia.

L’autorevolezza consapevole è la chiave vincente per i manager, ed è fatta anche di gentilezza, di capacità di ascolto , di perseveranza, di pazienza.

PERCHÉ DUNQUE DOBBIAMO ALLENARCI?

Quando ci si allena ci si da il permesso di migliorare.

Quali sono i vantaggi dell’allenamento?

  • Passare dalla teoria al fare (qualcuno diceva tra il dire e il fare c’è di mezzo il mare. Noi pensiamo che ci sia di mezzo il cominciare…)
  • Quando ci si allena si va in profondità, si esplorano le reazioni, si crea la propria consapevolezza
  • Si cambiano i mindset (ciòè le nostre convinzioni i nostri schemi)
  • Si ha la possibilità di verificare il nostro livello e di alzare costantemente l’asticella, che equivale all’ eccellenza
  • Si creano nuovi modelli di comportamento e si influenzano le persone intorno a noi

Crediamo che oggi ancora più di ieri la formazione, ovvero permettere alle persone di crescere e di trovare sempre maggiori stimoli all’interno della nostra azienda, sia la chiave per trattenerli e per dargli un progetto in cui credere. I manager dovranno diventare eccellenti motivatori, ma anche saper condividere  con i propri collaboratori idee e aspettative e avere una comune e chiara condivisione di intenti.

Tornando a parlare di mindset, crediamo che negli atleti come nei manager, il mindset sia esattamente la prima cosa da allenare: occorre allenare l’insieme di convinzioni che ognuno di noi ha per trasformarle in vincenti.

Cosa succede con l’allenamento?

– impossible diventa possible

– doubt diventa do

GROWTH MINDSET E FIX MINDSET

Le persone si classificano di due grandi aree:

  • i growth mindset quelli che fanno accadere le cose
  • i fix mindset quelli che aspettano che accadano le cose

Qual è la differenza sostanziale tra queste due tipologie di persone?

I growth mindset sono quelli che si allenano dopo una formazione, mettendo in pratica quello che hanno imparato e portando a casa i risultati; i fix mindset sono quelli che pensano possa bastare fare un  corso per acquisire le conoscenza e diventano i nostri meravigliosi teorici della formazione ricchi di conoscenze ma poveri di competenze.

*Source: Potentialpark https://www.bitmat.it/blog/news/hr-tech-il-processo-di-selezione-dei-talenti-diventa-piu-umano/

Risorse umane, senza categoria

Il budget del personale

Parliamo delle componenti di costo, gli elementi di variazione del costo del personale, la formulazione del budget.

Il costo del personale rappresenta per l’azienda una delle voci di spesa tra le più significative e talvolta la più significativa per questo motivo la sua elaborazione attenta e completa risulta essere per le aziende un elemento distintivo nella gestione economica e strategica.

L’azienda dovrà quindi effettuare un’attenta analisi degli elementi che compongono il costo del lavoro in funzione degli obiettivi, delle esigenze e delle strategie aziendali.

Per preparare un piano di budget attendibile occorre prima di tutto fissare il corretto organico aziendale tenendo conto delle opportunità offerte  dall’attuale legislazione in materia di flessibilità del lavoro e assunzioni incentivate, definire le politiche retributive, programmare la formazione, esaminare tutti gi elementi di costo che possono derivare dall’applicazione della contrattazione collettiva, dalle disposizioni legislative in essere e da quelle in divenire e dagli orientamenti giurisprudenziali.

L’AIDP (Associazione Italiana Direttori del Personale) riguardo al budget ha affermato:  “il budget deve essere visto non come un “male necessario”  o esercizio di burocrazia o un esempio dei casi in cui la funzione del personale è un mero tramite fra l’operatività e gli enti amministrativi aziendali, ma come un’occasione per incidere sulle strategie di sviluppo di una azienda ( crescita selettiva delle competenze, allocazione corretta delle politiche di sviluppo, gestione e monitoraggio delle politiche retributive, gestione degli obiettivi collettivi e individuali, gestione dei benefits, ecc)”.

Le aziende hanno obiettivi di tre tipi: di crescita, di stabilità o di contenimento o riduzione. Una volta stabilita la direzione diventa necessario comprendere quali sono i mezzi necessari per raggiungere l’obiettivo, quante risorse sono necessarie e infine stilare un budget di costo.

Il costo del lavoro è formato dalla retribuzione sia essa fissa, variabile o differita, dalle somme di fine lavoro e dagli oneri contributivi e tributari siano essi obbligatori o facoltativi.

GLI ELEMENTI RETRIBUTIVI LEGATI ALLA PRESTAZIONE LAVORATIVA

FISSI: paga base o minimo contributivo, contingenza, scatti di anzianità, EDR, indennità territoriale o di settore, premio di produzione fisso, superminimo e simili; ossia tutto ciò che la contrattazione collettiva o individuale riconosce in modo fisso per la normale prestazione lavorativa. Questi elementi sono corrisposti in ogni periodo di paga e utilizzati per retribuire anche le assenze protette. L’insieme di queste voci è comunemente chiamato “lordo in busta” ed è quello che viene comunicato al lavoratore in fase di lettera di assunzione.

VARIABILI: maggiorazioni per lavoro supplementare o straordinario, maggiorazioni per prestazioni in presenza di disagi, trasferta, indennità di cassa, mance, erogazioni legate alla qualità, produttività e competitività, premi di risultato.

DIFFERITI: tredicesima o gratifica natalizia, altre mensilità aggiuntive, altre gratifiche, premi di fedeltà, ferie permessi ed ex-festività. Questi elementi maturano in funzione della prestazione lavorativa e durante le assenze protette e vengono corrisposte in determinati periodi dell’anno o alla cessazione dei rapporti di lavoro.

DI FINE LAVORO: trattamento di fine rapporto, incentivi all’esodo, integrazioni al TFR, indennità sostitutiva del preavviso, patto di non concorrenza, altre indennità

ACCESORI: trasferte e rimborsi spese

BENEFITS: alloggio, auto, circoli sportivi o ricreativi, telefono, pc , beni e/o servizi dell’azienda, azioni/titoli, viaggi, previdenze e assistenze integrative, prestiti agevolati,  etc.. questi elementi della retribuzione sono chiamati elementi in natura non compaiono direttamente nel costo del personale ma vengono considerati ai fini del calcolo dei contributi INPS e nell’analisi di costo del personale.

Questi sono tutti gli elementi che costituiscono la base di calcolo per il costo del personale e che vengono definiti Retribuzione lorda complessiva.

A questi elementi occorre aggiungere:

ONERI CONTRIBUTIVI: previdenziali, assistenziali, assicurativi di solidarietà e associativi.

ONERI DI GESTIONE: formazione obbligatoria e facoltativa, sicurezza sul lavoro, mensa, pulizie, contributi per attività ricreative.

ONERI FISCALI: incidenza IRAP sul costo del lavoro e mancata deducibilità di alcuni costi del personale sul reddito di impresa.

LE FASI DEL BUDGET

A questo punto abbiamo tutti i dati necessari per iniziare la creazione del budget del personale, facendo bene attenzione a non trascurare gli elementi di costo o di risparmio che possiamo classificare in 3 macro-divisioni:

  1. Derivanti da scelte aziendali;
  2. Derivanti dall’applicazione della contrattazione collettiva (nazionale, aziendale o territoriale);
  3. Derivanti da obblighi legislativi.

L’ottimizzazione del costo del personale avviene attraverso le seguenti leve:

  • Conoscenza della legislazione del lavoro
  • Conoscenza delle disposizioni contrattuali
  • Conoscenza delle tecniche di negoziazione/selezione
  • Costruzione di adeguate politiche retributive
  • Conoscenza del mercato
  • Definizione dell’organico in funzione degli obiettivi aziendali
  • Conoscenza delle diverse tipologie contrattuali applicabili
  • Conoscenza delle incentivazioni statali per l’occupazione
  • Conoscenza delle diverse forme di gestione degli esuberi
  • Costruzione di un corretto budget del personale e analisi dei suoi elativi scostamenti

Il budget viene normalmente predisposto alcuni mesi prima dell’inizio del periodo di riferimento la sua pianificazione può essere suddivisa in fasi:

  • Analisi del consuntivo/i conosciuto/i
  • Analisi degli obiettivi aziendali
  • Rivisitazione delle politiche retributive e/o dei fringe benefits
  • Analisi dell’assenteismo
  • Analisi degli elementi necessari per ottimizzare il costo del personale
  • Colloqui con la direzione aziendale e con le altre direzioni
  • Verifiche sulle eventuali modifiche dei regolamenti interni
  • Analisi delle eventuali obbligazioni derivanti dal contratto

Recuperati gli elementi necessari si procede alla elaborazione dei costi. La ripartizione e suddivisione dei costi è legata alle strategie aziendali; si possono dividere per aree di produttività, aree di business, centri di costo o semplicemente in modo funzionale: direzione, reparto. Di norma vengono analizzati come budget separato, i costi aggiuntivi di carattere generale.

Risorse umane

Feedback: istruzioni per l’uso

Feedback: istruzioni per l’uso

by Michela Trentin – coach MTC

Che cos’è un feedback?

Molto spesso quando siamo in aula ci chiedono di parlare del feedback. Prima di spiegare che cos’è un feedback pensiamo all’ atteggiamento che bisogna avere quando parliamo di dare un feedback o ricevere un feedback.

Il feedback, come dice la parola stessa “feed” che vuol dire alimentare e “back” vuol dire all’indietro, vuol dire dare nutrimento. Il feedback può essere considerato un po’ come un regalo. Provate a immaginarvi che cosa possa accadere se date un regalo al vostro compagno o alla vostra compagna. Cosa succede se date un regalo alla vostra compagna, senza averlo confezionato nel modo giusto e senza avergli dato la giusta importanza?

Ecco il feedback che è un regalo che noi riceviamo o che possiamo fare agli altri. E un regalo perché mi sta facendo notare qualcosa di me che io non ho notato, oppure sto facendo notare qualcosa una persona che non ha notato di sé. Occorre dunque partire prima di tutto dall’atteggiamento. L’atteggiamento che abbiamo è fondamentale quando diamo un feedback o quando riceviamo un feedback, perché sarò quello che farà la differenza sul nostro feedback.

Le origini del feedback

Il primo a introdurre il concetto di f. nella letteratura scientifica è stato lo scienziato inglese J. C. Maxwell, il quale nel 1868 pubblicò uno studio sui sistemi automatici (governor), in cui metteva in evidenza come essi fossero in grado di autocorreggersi proprio grazie al ritorno di informazione. In questo modo anticipava un concetto che arriverà a maturazione solo settant’anni dopo, per opera del gruppo di scienziati che lavorava con Norbert Wiener. Questi nel 1948, nel proporre una nuova scienza, “la scienza della comunicazione e del controllo”, volle rendere omaggio agli studi anticipatori di Maxwell e la chiamò cibernetica (dal greco kybernetiké téchne, ‘arte del governare’, a cui si collega il termine inglese governor).

Più avanti nel tempo la finestra di Johary (1955 ) metterà in risalto il feedback come strumento per creare ambienti favorevoli allo sviluppo delle relazioni. 

 

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Oggi il feedback riveste proprio in questo la sua importanza, ossia nella capacità di dare informazioni volte alla crescita e al miglioramento delle persone. In modo particolare, il feedback riveste un ruolo importante fra il responsabile e i suoi subalterni.

Noi di MTC Consulting siamo in grado di supportarti in questo tipo di percorso e di attività all’interno della tua azienda, con percorsi formativi mirati, forti dell’esperienza di professionisti in questo ambito.

Il feedback non dovrebbe essere né un giudizio né una critica, infatti l’obiettivo è quello di far aumentare la consapevolezza nel nostro interlocutore, così da permettergli di individuare i propri punti di forza e le aree di miglioramento.

Che caratteristiche deve avere il feedback affinché sia efficace?

Analizziamo come deve essere il feedback perché sia efficace e funzionale innanzitutto partiamo dal presupposto che l’altro va bene così come e il feedback non è un giudizio sulla persona, ma una valutazione di una azione.

  • Immediato: segnala la presenza, l’ascolto e il coinvolgimento emotivo del facilitatore nei confronti del proprio collaboratore; 
  • Specifico, preciso e non sovraccarico di considerazioni: deve essere il più dettagliato e descrittivo possibile, evitando le generalizzazioni;
  • Basato sul comportamento: i ritorni sono sul comportamento visto o percepito da chi dà il feedback e non sulla personalità, sul carattere o sul modo di essere della persona; 
  • Bilanciato: rimandi centrati solo su ciò che funziona possono essere poco credibili. Rimandi centrati solo su ciò che non funziona possono demotivare, reprimere, creare aggressività e irrigidimento; 
  • Costruttivo e offerto per sostenere e motivare: con l’intenzione di arrecare beneficio al nostro cliente;
  • Sincero, cioè autentico. Mai offrire feedback positivi con il solo scopo di accattivarsi i favori di chi ci sta di fronte; 
  • Dato in prima persona: in tal modo ci atteniamo alla nostra esperienza, invece di tirare a indovinare i sentimenti dell’altro;
  • Dato e “lasciato andare”: il feedback è un’offerta, un’espressione di generosità. Se l’altro apprezza il feedback ne farà uso a modo suo. Non è importante ottenere riconoscimenti né vedere i risultati prodotti dall’uso del feedback: il nostro compito è offrirlo e poi lasciare andare tutte le aspettative che abbiamo sulla sua utilizzazione. In una sola parola il feedback deve essere nutriente: deve offrire alla persona un altro punto di vista, fornire un impatto positivo al cambiamento e incoraggiare sottolineando gli aspetti positivi. 

Quali sono i consigli per dare e ricevere un feedback nel migliore dei modi?

Dobbiamo sottolineare che anche ricevere i feedback è un’arte e ci vuole pazienza, comprensione e umiltà. Spesso quando noi riceviamo un feedback da un amico, da un familiare, dal nostro capo siamo portati a rispondere immediatamente giustificando il perché il nostro comportamento, invece di ascoltare quanto ci viene detto. Perdiamo così un’occasione di crescita, siamo più preoccupati di avere ragione, che interessati a capire se i nostri comportamenti sono stati percepiti secondo le nostre intenzioni.

Partiamo dal presupposto quindi che i feedback che riceviamo servono per farci crescere, per accrescere la nostra consapevolezza e le nostre performance. Mettiamo all’opera l’ascolto attivo, quello per ascoltare e non per replicare, quello che accoglie il nostro interlocutore nella sua totalità e alla fine ringraziamo. Nient’altro. Poi decidiamo noi rispetto alla situazione e alla nostra sensibilità se tenerlo in considerazione o meno.

Hai bisogno di approfondire l’argomento e imparare a dare feedback o vuoi migliorare nell’arte di dare feedback ai tuoi dipendenti?

Contattaci, saremo ben lieti di supportarti in questo, di fornirti gli strumenti necessari affinché il feedback diventi un tuo punto di forza e che favorisca te e il tuo team di persone nella crescita e nello sviluppo professionale.

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Coaching, Risorse umane

L’anti-leader

Anti-Leader

Essere leader significa, prima di ogni altra cosa, una grande responsabilità. Perché il leader, lo dice anche la parola (lead = guidare), guida gli altri, li ispira, crea delle visioni e degli obiettivi. Sbagliare la strada o la meta, o peggio, non saper dove andare rende sterile ogni sforzo.  Cosa dovrebbe evitare un buon leader

1. La sindrome “IO”

Un vero leader conosce il valore di più menti insieme, apprezza e incoraggia il lavoro di gruppo e sa quanto è importante per la motivazione e il coinvolgimento dei suoi collaboratori parlare al plurale. La leadership tratta proprio il guidare gli altri, ispirare, stimolare, motivare e sviluppare il loro potenziale. Il grande leader usa l’approccio di squadra, coinvolgendo tutti e incoraggiando la decisione di gruppo, la creatività e l’espressione libera delle idee.

2. Non conoscere le proprie potenzialità.

Per poter ispirare gli altri, per condurli verso il raggiungimento degli obiettivi, sviluppando il loro potenziale, bisogna innanzitutto conoscere profondamente se stessi. Conoscere appunto le proprie potenzialità e le competenze, i punti forti e quelli deboli, la percezione che gli altri hanno di te.

3. Non avere una visione e degli obiettivi chiari

Non si può pretendere di guidare gli altri senza saper guidare se stessi. Non si può pretendere di far vedere agli altri la strada senza avere una meta, degli obiettivi da raggiungere. Il punto di partenza nel guidare gli altri è creare e ispirare una visione in cui credere e porre degli obiettivi da perseguire.

4. Dire una cosa e farne un’altra.

È la cosa più sconsigliata da fare. Nella leadership, la reputazione è davvero tutto. Ricorda che la tua integrità è la tua risorsa più importante. Presta attenzione che il tuo comportamento e le tue parole siano sempre allineate ai tuoi valori. Crea un’immagine di te caratterizzata da credibilità e fiducia. Difficilmente le persone seguiranno chi predica una cosa e ne fa un’altra.

5. Imporre anziché ascoltare e accogliere

L’ascolto attivo deve essere uno degli strumenti più importanti dei leader perché crea fiducia, motivazione, rispetto, coinvolgimento. Va utilizzato di pari passo con le domande e l’accoglimento dei feed-back che creano consapevolezza, interessamento, generano nuove idee. D’altro canto, cercare di guidare con le imposizioni crea frustrazione e demotivazione.

6. Non sviluppare le capacità di leadership negli altri.

Essere leader non è una posizione, ma un processo e tutti possono acquisire e migliorare le abilità di leader. Possedere queste abilità da più persone all’interno dell’organizzazione rappresenta una risorsa inestimabile.

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7. Guidare pretendendo, con la paura anziché incoraggiando.

Fa parte, come il punto 5, del modo di gestire i rapporti con gli altri. La costruzione di ottimi rapporti con i collaboratori dipende dai metodi utilizzati. Si è dimostrato che le persone diventino più produttive e motivate se trattate con fiducia e incoraggiamento invece che con paura e ricatti.

8. Non aggiornarsi costantemente.

A giorno d’oggi, con la velocità con cui viaggia l’informazione, è un’abilità che serve a tutti noi. Per i leader risulta invece indispensabile. Fa veramente la differenza tra un vero leader e uno che pretende di esserlo. Essere sempre aggiornato ti prepara per intravedere i cambiamenti dei mercati, le opportunità e le difficoltà del tuo settore.

9. Essere conservatore.

Un serio ostacolo ! E’ proprio l’opposto di come deve essere un leader efficace. Perché l’innovazione e il cambiamento distingue il leader, spetta a lui portare al cambiamento, spiegarlo agli altri e farlo accettare positivamente.

10. Essere arrogante.

L’arroganza allontana le persone, le inibisce ad esprimersi e crea tensioni. È proprio il contrario di quello che deve ottenere un leader. L’umiltà è stata la qualità più importante dei grandi leader.

L’antileader tratto da un libro di Bruno Bettenzani e Mario Palermo.

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Valutazione del potenziale
Risorse umane

La Valutazione del Potenziale: obiettivi e risultati

by Michela Trentin – coach MTC –

Quali sono i suoi obiettivi?

La Valutazione del Potenziale ha l’obiettivo fondamentale di supportare la pianificazione dei possibili cambiamenti organizzativi. Questo consente di censire ed approfondire le caratteristiche attitudinali delle risorse disponibili ed il loro grado di flessibilità. Offre inoltre l’indispensabile supporto conoscitivo a tutte le attività di sviluppo e qualificazione delle persone, consentendone la giusta collocazione e valorizzazione delle caratteristiche individuali.

Per muoverci più agevolmente su questo terreno, ragioniamo su due momenti distinti del percorso di carriera: 

•          il primo step, ovvero il passaggio da un ruolo operativo, ad un ruolo più manageriale. Questo richiede competenze prettamente specialistiche e il possesso di capacità di gestione di risorse umane e/o economiche; 

•          i passi successivi, ovvero il passaggio da ruoli di middle management a ruoli di livello sempre superiore, che comporta essenzialmente un “allargamento” delle responsabilità. 

Nel primo caso appare utile e opportuno impostare un piano di Valutazione del Potenziale delle risorse. Nel secondo invece ci viene in aiuto il sistema di valutazione delle prestazioni. In che modo? Opera una scelta consapevole sulle persone da “promuovere”, dando per “scontate” e sperimentate le competenze necessarie.

Infatti, in tutte le organizzazioni esistono ruoli di base, punti di partenza per i percorsi di sviluppo. Questo vuol dire che le persone non hanno l’occasione di esprimere talune attitudini e capacità che potrebbero essere competenze chiave per ricoprire ruoli superiori. Saper rilevare e valutare le competenze attualmente non utilizzate consente di non “sprecarle. In tal senso, la Valutazione del Potenziale si focalizza sulle persone in prospettiva ed indipendentemente dal loro ruolo attuale.

Come si valuta il potenziale?

Il potenziale si valuta attraverso alcuni strumenti che sono: 

  • Colloquio individuale con intervista comportamentale (Behavioural Interview).
  • Test attitudinali.
  • Questionari di personalità.
  • Test di profilo/prove tecniche/ test di lingua e intervista in lingua per sondare la predisposizione alle lingue straniere (orecchio, pronuncia).
  • Assessment center colloqui di gruppo in cui si simulano situazioni di diverse tematiche (leadership, collaborazione, capacità di lavoro in team, capacità organizzative, creatività, problem-solving).
  • Simulazione di casi.
  • Giochi di ruolo (role playing).
  • Analisi dei curricula.
  • Osservazione del comportamento quotidiano sul lavoro (valutazione viene fatta dai responsabili del team).

Con quali strumenti si raccolgono i dati?

Per raccogliere dati, gli strumenti a disposizione sono comuni ad altri ambiti (come quello della selezione). La raccolta dati può essere realizzata attraverso metodi:

  • indiretto: realizzazione di una scheda del collaboratore da parte del capo diretto o di un comitato di valutazione (intervista gerarchica).
  • diretto: valutazione tramite assessment center di gruppi di 8-12 persone con prove collettive, dinamiche di gruppo, colloqui individuali.
  • misto: valutazione complessiva dei risultati ottenuti sia tramite metodi diretti che indiretti. 
  • auto-valutazione: intervista guidata dove il valutato viene stimolato a fornire testimonianza di esperienze di lavoro in cui ha applicato le capacità oggetto di indagine (intervista diretta)

Nel caso in cui vengano utilizzati più strumenti si procede con una sintesi e ponderazione dei risultati.

 Successivamente è prevista la fase di restituzione dei risultati alla persona. In questa analisi si evidenziano i punti di forza (su cui è possibile investire ulteriormente) e di debolezza (su cui è possibile intervenire per migliorare). Non è possibile elencare tutte le qualità che vengono valutate per definire il potenziale della persona. Questo perché in relazione al tipo di contesto e al tipo di posizione possono essere funzionali caratteristiche (professionali e attitudini) differenti. 

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Risorse umane

Attrazione e gestione dei talenti

by Michela Trentin – coach MTC

Come comprendere il potenziale delle persone per creare valore aggiunto nelle organizzazioni

La valutazione del potenziale è strategica nella gestione delle risorse umane.

Viene applicata sia in fase preliminare che nella selezione.

Nel primo caso avviene prima che le risorse entrino in un qualsiasi contesto organizzativo. Nel secondo quando la risorsa è già attiva con un suo profilo ma si vuole continuare a scoprire e investire sul suo potenziale.

Lavorare attraverso il potenziale delle persone significa risparmiare energia, fatica e avere sempre risorse al top sia di motivazione che di performance. Si tratta di uno strumento per la crescita della persona e dell’azienda

 Costruire e sviluppare il potenziale vuol dire per un’azienda coltivare i leader del futuro” 

Di fatto, gli ambiti in cui la valutazione può essere applicata possono essere diversi, tra cui: le competenze, le prestazioni, il potenziale. Ma a seconda della valutazione cambia l’ambito temporale: passato presente e futuro.

  1. Passato: la valutazione delle prestazioni si presenta come strumento di verifica di quanto realizzato in relazione agli obiettivi precedentemente fissati.
  2. Presente: la valutazione della posizione (e, in particolare, del profilo) è rivolta al presente.
  3. Futuro: la valutazione del potenziale è un momento in cui vengono valutate le capacità delle persone guardando a ciò che potrebbero realizzare in futuro.

Nell’analisi del potenziale su cui ci concentriamo, il focus è sulle competenze inespresse del lavoratore. Quest’ultimo può possederle ma non sono ancora utilizzarle nella posizione da lui attualmente ricoperta (perché non richieste o richieste in misura inferiore al posseduto) o in una collocazione differente.

La sua finalità è quella di far emergere le possibilità di impiegare con successo il lavoratore in altre posizioni, (anche di maggiore responsabilità), attraverso la mobilità interna e percorsi di carriera.

Dal punto di vista metodologico esistono due tipi di valutazione:

  • assoluta: si riferisce all’individuo, e alle sue qualità, indipendentemente dal ruolo o dal tempo. 
  • relativa: mira a ottenere elementi riferiti al futuro sviluppo della persona ma a partire dalle sue prestazioni e dalla sua posizione. 

Cosa si intende per potenziale?

Il potenziale viene definito come “la capacità di una persona di crescere e di assumersi maggiori responsabilità in termini di dimensione e di portata”. Questo implica la capacità di svolgere attività sempre più ampie e complesse, coordinando o guidando altre risorse.

Ci piace pensare all’espressione “Fabbricare talenti” perché è quello a cui si può giungere lavorando sugli individui attraverso il loro potenziale.

Attraverso questo percorso le aziende hanno l’opportunità di crescere attraverso la crescita della persona.

Empowerment come potenza

Prendiamo in prestito il termine inglese “empowerment” quando parliamo alle persone di potenzialità, intesa come “potenza di”. Questa parola rappresenta la contrattura di “to give them power”, dove “power” sta proprio per potenza e non per potere.

Se si parla di potere si parla di qualcosa di statico, conservatore ed è legato al controllo sul sé. Se si parla di potenza si indicano azioni dinamiche in direzione di qualcosa, innovative e portatrici di cambiamento.

E’ espressione quindi di un sè, di risorse profonde ed uniche di cui ognuno è portatore. 

Il leader è colui che possiede conoscenze, competenze e comportamenti, dove quest’ultimo è il risultato della capacità di ciascuno di influire sulle situazioni.

Lo sviluppo di carriera e la valorizzazione del personale

La valutazione del potenziale, come strumento che proietta la persona nel futuro in relazione alle sue capacità, è spesso il punto di partenza dei piani di sviluppo di carriera.

Quando emerge una distanza tra il potenziale della persona e ciò che la sua attuale posizione permette di sviluppare, la valutazione diventa il punto di partenza per definire la mobilità orizzontale (interfunzionale) o verticale, e eventualmente il percorso formativo necessario.

Diversi sono i vantaggi che la valutazione del potenziale offre. Questo strumento permette all’azienda di ottimizzare le proprie risorse, assicurarsi la continuità nei ruoli direttivi e le competenze distintive.

Capire il potenziale delle proprie persone e sfruttarlo nel modo migliore possiamo considerarlo un investimento per l’azienda per far crescere i suoi “talenti”. Al tempo stesso permette alla persona di avere una situazione chiara prima di intraprendere un percorso di formazione e sviluppo.

Inoltre non è solo uno strumento di pianificazione, ma anche di valorizzazione e motivazione delle persone

Questi elementi sono considerati come fondamentali e strategici per le azienda in un contesto economico come quello attuale, caratterizzato dall’incertezza e dalla necessità di saper reagire ai rapidi cambiamenti del mercato.

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leone in primo piano
Coaching, Risorse umane

Nutri la tua leadership. Investi in te stesso.

by Michela Trentincoach MTC

Tu puoi essere un vero leader. La strada è aperta di fronte a te. L’unico requisito è imparare ad ascoltare la tua guida interiore”. Deepak Chopra

Oggi per essere leader e agire da leader non è necessario solo conoscere le tecniche di comunicazione, di organizzazione e di gestione delle risorse. Oggi ciò che riveste più importanza è la consapevolezza di se stessi. Imparare a gestire noi stessi, ancor prima di andare verso gli altri: essere coerenti tra ciò che diciamo e facciamo, diventando credibili e trascinatori.

Quando si parla di investimento si pensa quasi immediatamente al denaro, a volte anche al tempo e all’energia che, però, vanno collegate al denaro… Investire nel mondo finanziario, nella tecnologia, nell’immagine, nella struttura fisica e organizzativa, nella gestione delle risorse.

Senza la pretesa di una ricerca, ho chiesto ai miei clienti imprenditori, qual è stato l’investimento migliore che hanno fatto o che potrebbero fare.

Ho ricevuto la più vasta gamma di risposte, tranne quella che mi sarebbe piaciuta sentire.

La maggior parte intendeva l’investimento nella struttura: ampliamento del capannone, degli uffici, assumere nuovi dipendenti, aprire una nuova filiale. Molto importanti sono risultati anche gli investimenti per la tecnologia: nuovi macchinari, nuovi software.

L’immagine sembra essere forse il vero desiderio di investimento.

Quasi sempre veniva nominato come secondo, anche se ne era stato richiesto uno solo: pubblicizzare la propria attività, abbellire la sede o i prodotti. Un po’ diffidenti negli investimenti di natura finanziaria.

Per ultimi, gli investimenti per le risorse umane: formazione, tecniche innovative per la loro efficace gestione, motivazione, aumento produttività. Forse in sintonia con il contesto nazionale, nessuno ha preso in considerazione la ricerca e l’innovazione come investimenti indispensabili.

Però il mio rammarico più profondo, pur riconoscendo l’importanza di tutti gli investimenti elencati sopra, deriva dal fatto che nessuno abbia trovato utile investire in… se stesso!

Il miglior investimento che si possa fare, è in se stessi.

Presi dagli aspetti quotidiani della gestione della loro attività, troppi cadono nell’errore più comune e anche fatale: dimenticano di investire nella propria persona. Per di più, l’investimento in se stesso non è soltanto l’investimento migliore, ma anche il punto di partenza.

Fare gli investimenti succitati, non investire prima in se stessi è come partecipare ad una maratona senza aver mai corso, senza essersi mai allenati.

C’è anche un ragionamento logico per cui è fondamentale questo tipo di investimento, ragionamento che i veri leader capiscono sin dall’inizio.

Tu sei la prima cosa in cui hai veramente bisogno di investire perché, se dovessi fallire nel tuo business potrebbe esserti sottratto tutto. Ma mai, ti sarebbero sottratte tutte le competenze, abilità, esperienze e conoscenze che hai accumulato. Tutto questo ti rimarrebbe, e sicuramente ci sarebbe sempre un mercato per utilizzarle.

Ognuno di noi dovrebbe avere un minimo di tempo settimanale dedicato all’investimento in se stessi. È auspicabile sfruttare ogni occasione per imparare qualcosa: non far passare un singolo giorno senza aver acquisito una piccola conoscenza, senza aver accolto un buon consiglio, senza aver letto una cosa interessante. Non considerare perdita di tempo nulla che ti abbia insegnato qualcosa di nuovo, anche se in quel momento può sembrare inutilizzabile.

Potrebbe sempre rivelarsi utile e, ancora più importante, ti allena ad essere aperto e disponibile all’apprendimento e all’innovazione. Non ti sottrarre mai dal confronto, ascoltare gli altri, apprezzare la condivisione delle esperienze e delle conoscenze perché spesso è una valida opportunità per arricchire te stesso e trovare soluzioni tanto cercate.

In tutti i settori, la tempistica è vitale.

Farsi trovare pronti, preparati e aggiornati al momento opportuno. Nella carriera, più si è preparati più si è capaci di prevedere quello che accadrà nei mercati o nella propria attività e, di conseguenza, essere pronti ad accogliere le opportunità che arriveranno e superare gli ostacoli.

Da coach, ho la convinzione che conoscere e conoscersi, studiare e studiarsi, preparare e prepararsi, accogliere e accogliersi è una strada garantita per il successo in ogni campo.

Dietro ogni azienda di successo, dietro ogni risoluzione di crisi, dietro ogni straordinaria negoziazione c’è un grande leader. Essere leader però non è una posizione, un ruolo, ma un processo che bisogna sviluppare continuamente.

Essere leader è una vera sfida perché bisogna avere una “multi-preparazione

È indispensabile possedere competenze tecniche richieste dalla propria attività: bisogna saper gestire le risorse materiali e umane, conoscere i mercati e la concorrenza, il quadro legislativo, avere ottime capacità di comunicazione e, non ultimo, un elevato livello di intelligenza sociale.

Non è una coincidenza che i miei clienti abbiano escluso dall’elenco degli investimenti sia loro stessi sia la ricerca e l’innovazione. Sono due concetti strettamente collegati perché la persona che investe in sé è, spesso e volentieri, una mente avida di conoscenza e aperta allo studio e alla novità.

Il coaching rappresenta una valida risposta per iniziare il processo di investimento in te stesso perché parte dalla profonda conoscenza di te, per allenare poi le tue potenzialità.

Di quanto possa essere utile il coaching in ogni aspetto della vita si potrebbe scrivere davvero a lungo. Per il caso specifico degli imprenditori invece, ritengo che il coach dovrebbe essere un compagno quasi permanente di viaggio.

Il coach ti può accompagnare nella scoperta dei tuoi talenti, sulla strada della trasformazione in un autentico leader; ti affiancherà nell’attuazione di un piano di azione per raggiungere i tuoi obiettivi e quelli della tua azienda ed è indispensabile per il monitoraggio dell’implementazione di queste azioni.

Quando il coach e il coachee camminano insieme, si aprono tutte le porte della conoscenza di sé, dell’innovazione, della messa in discussione, dell’altro punto di vista. Il coach potrebbe non solo ascoltarti come mai nessuno, ma potrebbe anche insegnarti ad ascoltare veramente, sviluppando la tua intelligenza sociale e migliorando i tuoi rapporti lavorativi. E non solo.

Mentre rifletti su quanto letto, intanto inizia a…non crearti degli alibi

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