Ilaria Beggi
Coaching, Formazione, Management, Risorse umane

Come sfatare 5 miti del Management

Sviluppiamo teorie per spiegare l’esperienza. Le teorie scientifiche che spiegano, sono molto spesso considerate universali ma successivamente si rivelano parziali.

Nella scienza la domanda chiave è: “È vero?” Nel management la domanda chiave è “Funziona?”. In questo frangente il contesto è fondamentale. Molte delle idee sviluppate dai pensatori del management sono utili in un contesto particolare. Il problema arriva quando queste idee iniziano a essere trattate come se fossero verità universali. È allora che si trasformano in miti e i miti possono portarci fuori strada.

Ecco cinque delle idee più comuni che sfociano spesso in miti che devono essere approfonditi, contestualizzati meglio quando si parla di Management.

  1. Le aziende di successo stabiliscono obiettivi ambiziosi

A volte, gli imprenditori visionari vedono la possibilità di soddisfare le esigenze dei clienti non soddisfatte in modi senza precedenti. Fissano obiettivi apparentemente impossibili, corrono enormi rischi e hanno successo. Non si sente molto parlare dei tanti imprenditori visionari che falliscono.

A volte, i CEO visionari si rendono conto che le loro aziende hanno bisogno di cambiare radicalmente il loro modo di lavorare e di fissare un obiettivo apparentemente impossibile per stimolare la creatività. Sfidano le loro organizzazioni perché si rendono conto che il rischio più grande per loro è quello di continuare a rimanere quelli che si è.

Ciò che accomuna entrambi i gruppi è che hanno una comprensione del tutto realistica del potenziale di innovazione.

Il problema arriva quando l’obiettivo non ha una logica dietro e la situazione richiede effettivamente una certa perseveranza con miglioramenti continui ma l’organizzazione non ha molto spazio per farlo.

In un ambiente incerto, scommettere su uno scenario ottimistico è particolarmente pericoloso. È più saggio seguire la regola di ridurre al minimo il massimo dei rimpianti 

2. Usare gli obiettivi di performance per impostare la direzione

Per eseguire una strategia, occorre sapere quali effetti stanno avendo le azioni messe in pista e se si sta andando nella giusta direzione. Ciò comporta la misurazione di una serie di variabili, (che non sono solamente i risultati finanziari), da inserire in quello che potrebbe essere l’equivalente del cruscotto di un’auto.

La misurazione dei risultati dovrebbe costituire un sistema di supporto alle decisioni che consenta ai manager di modificare le proprie azioni e di adattarsi alla situazione mutevole.

Se si lascia che un tabellone composto da obiettivi guidi la strategia aziendale, potrebbe succede di scambiare gli obiettivi per la strategia.

Questo meccanismo, che è simile ad una trappola, si aggrava quando si cerca di gestire in base a più obiettivi. Non si deve semplicemente guardare cosa ti dicono i numeri ma per capire cosa fare, è necessaria anche una comprensione attiva di ciò che sta effettivamente accadendo.

3. Vincere “la guerra per talento”

Molto spesso la convinzione è che le prestazioni di un’azienda dipendono in misura sproporzionata dalle prestazioni di una minoranza di dipendenti, i pochi “talentuosi” che sono altamente intelligenti, altamente qualificati e altamente motivati.

Ci sono infatti alcune prove del fatto che ogni azienda ha poche risorse dotate di talento che contribuiscono in modo sproporzionato al suo successo. Di conseguenza, lo “sviluppo dei talenti” è un lavoro comune nelle risorse umane e la maggior parte delle aziende ha un programma “alto potenziale”.

Ma se il talento è una componente fondamentale per le aziende, non dobbiamo scordare che le prestazioni dell’organizzazione dipendono tanto dalle conoscenze, dal giudizio e dalle abilità dei molti “mediamente talentuosi” quanto dai “pochi molto talentuosi”. Non solo le performance aziendali dipendono anche dall’efficacia del sistema organizzativo in cui tutti lavorano. Quindi dobbiamo contemporaneamente stare attenti a concentrarci sui pochi talentuosi e a cosa intendiamo per “talento”.

4. Le aziende hanno bisogno di leader, non di manager

Per gran parte del ventesimo secolo il nucleo del lavoro di un manager è stato descritto come “amministrazione”. Quando l’Università di Harvard fondò la Harvard Graduate School of Business Administration nel 1908, i suoi laureati emersero con una qualifica chiamata “Master of Business Administration” o MBA. All’inizio degli anni ’90, è cambiato il modo di vedere e per quanto si parlasse ancora di MBA lo scopo dell’università era “educare i leader che fanno la differenza nel mondo”.

Nel 1977, uno dei professori della scuola, Abraham Zaleznik, in un articolo accademico parlando di manager e leader arrivo alla conclusione che in un ambiente stabile e prevedibile le aziende hanno bisogno di manager, ma in un mondo imprevedibile in costante cambiamento, hanno bisogno di leader. 

Poiché abbiamo riconosciuto che la leadership è importante, negli ultimi anni è stata trasformata in un’ossessione e i leader in celebrità-eroi. Attribuiamo sempre più le fortune di un’azienda ai suoi dirigenti, e in particolare al suo CEO, e sempre meno all’organizzazione stessa.

Il problema fondamentale è che guidare e gestire non descrivono le attività di persone diverse, ma sono ruoli diversi svolti dalle stesse persone. Tutti i dirigenti devono sia gestire le risorse con giudizio sia guidare le proprie persone a motivarle. Alcuni sono migliori in uno rispetto all’altro, ma ogni organizzazione ha bisogno di entrambi. Se le persone altamente motivate sono mal organizzate o non hanno gli strumenti per il lavoro, non andranno da nessuna parte.

Come Zaleznik sapeva bene – e tendiamo a dimenticarlo – la leadership può essere una forza positiva o negativa. Dovremmo quindi stare attenti a come lo inculchiamo. E non dobbiamo denigrare l’attenzione del management sull’ordine e il controllo, in particolare in un ambiente in rapido cambiamento e incerto.

5. La regola è: nessuna regola 

Tutti odiamo la burocrazia. Fa perdere tempo, soffoca la creatività e concentra l’attenzione delle persone verso l’interno anziché verso l’esterno cioè verso il cliente. La maggior parte degli imprenditori, odia la burocrazia. Piuttosto che regole, struttura e processi, vogliono promuovere la libertà, la responsabilità e le prestazioni. Molte aziende cercano di seguire questo esempio.

In questo contesto le aziende si affidano alla loro cultura per creare coerenza piuttosto che al processo. Di conseguenza, le persone si sentono responsabilizzate e le idee vengono giudicate in base ai loro meriti. Tutti lavorano insieme per una visione condivisa.

Ma il rischio è che quando non ci sono regole chiare, ognuno si inventa le proprie. Valori fondamentali e principi operativi sono interpretati in modo incoerente, il che porta all’emergere di sottoculture fortemente influenzate dalle personalità degli individui più influenti. La vera scelta che abbiamo non è tra avere regole e non avere regole, ma tra avere regole buone e cattive. È proprio come la musica. Senza le regole dell’armonia, del ritmo e del tempo, la musica è solo rumore.

Coaching, Formazione, Marketing e Vendite, Risorse umane

Come fa crescere velocemente il team delle vendite

Quando un ‘azienda decide di potenziare il team di vendite deve affrontare una grande sfida: aver bisogno di aumentare le vendite e doverlo farlo rapidamente.

I CEO e gli imprenditori illuminati, sanno che una rapida crescita delle vendite richiede nuovi sistemi, processi e infrastrutture. Occorre riconoscere anche di aver bisogno di alimentare la passione e la convinzione che sono alla base spesso dei valori e della condivisione aziendale. Se si vuole aver successo, è fondamentale che i nuovi membri abbiano la stessa passione negli occhi dei membri già presenti nella squadra commerciale.

Eppure, troppo spesso, man mano che il team cresce di dimensioni, il legame con la visione originale si indebolisce e i nuovi venditori non hanno lo stesso successo dei venditori “veterani”.

Ecco tre idee su cui è possibile lavorare per assicurare che il nuovo team commerciale sia appassionato come il team già esistente in azienda:

CREARE LO STORYTELLING AZIENDALE

“Le grandi aziende sono costruite su grandi storie”, come ha affermato di recente il fondatore di LinkedIn Reid Hoffman nel suo podcast Masters of Scale. I primi team di vendita hanno una visione chiara dell’impatto sui clienti. Capiscono perché il prodotto e l’azienda esistono e portano quella passione nelle contrattazioni con i clienti.

Man mano che il team commerciale si espande, il legame emotivo può essere mantenuto forte organizzando riunioni dove si raccontano costantemente storie su come l’ offerta commerciale dell’azienda migliori la vita dei clienti.

INSERIRE DOMANDE DI APPROFONDIMENTO NEL PROCESSO DI VENDITA
 
Un team di vendita in rapida crescita che è entusiasta della propria offerta rischia di utilizzare quello che chiamiamo il modello di vendita “spray and pray”. Venditori entusiasti spruzzano il campo là fuori il più velocemente possibile e poi pregano che una parte di esso diventi un potenziale cliente. E’ abbastanza improbabile che soluzioni ben progettate, proposte con entusiasmo ma con poca o nessuna partecipazione del cliente ottengano grandi risultati, e a lungo termine, in questo caso si mette a rischio la reputazione dell’organizzazione. Si può evitare questa trappola insegnando ai nuovi venditori (e manager) come porre domande strategiche per comprendere meglio gli obiettivi del proprio cliente.

Quando i venditori fanno  quelle domande strategiche, si calano più  rapidamente nel business del cliente e cosi facendo imparano a capire come funziona il  mercato. Domandare aiuta anche a costruire migliori relazioni con i clienti prima che ci sia un contratto importante da discutere.

INVESTIRE NELLA FORMAZIONE TRA LE PERSONE

Quando un’azienda cresce rapidamente, i responsabili delle vendite sono sotto pressione per raggiungere grandi numeri. Questo può (involontariamente) ostacolare il coaching di vendita basato sulle competenze. Un responsabile delle vendite che ha una partecipazione nella trattativa, è spesso tentato di gestire una problematica di un venditore invece di fornire coaching sulle competenze da utilizzare, dietro le quinte. Sebbene questo possa portare a chiudere un contratto in quel momento, non si genera passaggio e trasferimento di competenza . Inoltre, mette l’organizzazione a rischio di diventare transazionale, perché i venditori non imparano come risolvere da soli una problematica commerciale.

Quando la pressione aumenta per aumentare le entrate, si è tentati di concentrarsi su attività concrete come sistemi e processi. Tuttavia, le aziende che costruiscono entrate sostenibili sono anche focalizzare anche verso elementi più emotivi. E’ molto importante focalizzarsi su questi tre punti per avere un risultato che segua la rapida crescita aziendale  e che garantisca il raggiungimento degli obiettivi di fatturato sul lungo periodo.

Formazione, Risorse umane

La formazione e l’allenamento

L’allenamento e la formazione hanno molto in comune: l’obiettivo di questo articolo è proprio capire più nel dettaglio che cosa.

COSA DICONO I NUMERI

85 milioni  sono i talenti che mancheranno a livello globale nel 2030. Oltre il 90% dei responsabili sono quelli che hanno intenzione di confermare o di aumentare gli investimenti in tecnologia*.

Questo fa capire quanto sia importante oggi parlare di formazione e quanto sia importante farlo in un modo concreto: la formazione oggi deve portare cambiamenti.

FORMAZIONE E ALLENAMENTO

Formazione è una parola composta ossia dare nozioni ma anche saper applicare azioni. Allenarsi oggi diventa indispensabile perché per qualsiasi ruolo possiamo fare nella vita, l’obiettivo è essere eccellenti.

Essere eccellenti vuol dire possedere conoscenze tecniche ma anche le famose soft skills.

Questi due anni di Covid ci hanno dimostrato ancora di più quanto siano state importanti competenze come l’organizzazione, la proattività , la resilienza, la capacità di una comunicazione coinvolgente, ma anche la “gentilezza” è stata considerata una “soft skill”. Si parla ultimamente di Manager gentile, perché l’autorità durante lo smartworking è stato dimostrato ancora una volta che non ha efficacia.

L’autorevolezza consapevole è la chiave vincente per i manager, ed è fatta anche di gentilezza, di capacità di ascolto , di perseveranza, di pazienza.

PERCHÉ DUNQUE DOBBIAMO ALLENARCI?

Quando ci si allena ci si da il permesso di migliorare.

Quali sono i vantaggi dell’allenamento?

  • Passare dalla teoria al fare (qualcuno diceva tra il dire e il fare c’è di mezzo il mare. Noi pensiamo che ci sia di mezzo il cominciare…)
  • Quando ci si allena si va in profondità, si esplorano le reazioni, si crea la propria consapevolezza
  • Si cambiano i mindset (ciòè le nostre convinzioni i nostri schemi)
  • Si ha la possibilità di verificare il nostro livello e di alzare costantemente l’asticella, che equivale all’ eccellenza
  • Si creano nuovi modelli di comportamento e si influenzano le persone intorno a noi

Crediamo che oggi ancora più di ieri la formazione, ovvero permettere alle persone di crescere e di trovare sempre maggiori stimoli all’interno della nostra azienda, sia la chiave per trattenerli e per dargli un progetto in cui credere. I manager dovranno diventare eccellenti motivatori, ma anche saper condividere  con i propri collaboratori idee e aspettative e avere una comune e chiara condivisione di intenti.

Tornando a parlare di mindset, crediamo che negli atleti come nei manager, il mindset sia esattamente la prima cosa da allenare: occorre allenare l’insieme di convinzioni che ognuno di noi ha per trasformarle in vincenti.

Cosa succede con l’allenamento?

– impossible diventa possible

– doubt diventa do

GROWTH MINDSET E FIX MINDSET

Le persone si classificano di due grandi aree:

  • i growth mindset quelli che fanno accadere le cose
  • i fix mindset quelli che aspettano che accadano le cose

Qual è la differenza sostanziale tra queste due tipologie di persone?

I growth mindset sono quelli che si allenano dopo una formazione, mettendo in pratica quello che hanno imparato e portando a casa i risultati; i fix mindset sono quelli che pensano possa bastare fare un  corso per acquisire le conoscenza e diventano i nostri meravigliosi teorici della formazione ricchi di conoscenze ma poveri di competenze.

*Source: Potentialpark https://www.bitmat.it/blog/news/hr-tech-il-processo-di-selezione-dei-talenti-diventa-piu-umano/

Risorse umane, senza categoria

Il budget del personale

Parliamo delle componenti di costo, gli elementi di variazione del costo del personale, la formulazione del budget.

Il costo del personale rappresenta per l’azienda una delle voci di spesa tra le più significative e talvolta la più significativa per questo motivo la sua elaborazione attenta e completa risulta essere per le aziende un elemento distintivo nella gestione economica e strategica.

L’azienda dovrà quindi effettuare un’attenta analisi degli elementi che compongono il costo del lavoro in funzione degli obiettivi, delle esigenze e delle strategie aziendali.

Per preparare un piano di budget attendibile occorre prima di tutto fissare il corretto organico aziendale tenendo conto delle opportunità offerte  dall’attuale legislazione in materia di flessibilità del lavoro e assunzioni incentivate, definire le politiche retributive, programmare la formazione, esaminare tutti gi elementi di costo che possono derivare dall’applicazione della contrattazione collettiva, dalle disposizioni legislative in essere e da quelle in divenire e dagli orientamenti giurisprudenziali.

L’AIDP (Associazione Italiana Direttori del Personale) riguardo al budget ha affermato:  “il budget deve essere visto non come un “male necessario”  o esercizio di burocrazia o un esempio dei casi in cui la funzione del personale è un mero tramite fra l’operatività e gli enti amministrativi aziendali, ma come un’occasione per incidere sulle strategie di sviluppo di una azienda ( crescita selettiva delle competenze, allocazione corretta delle politiche di sviluppo, gestione e monitoraggio delle politiche retributive, gestione degli obiettivi collettivi e individuali, gestione dei benefits, ecc)”.

Le aziende hanno obiettivi di tre tipi: di crescita, di stabilità o di contenimento o riduzione. Una volta stabilita la direzione diventa necessario comprendere quali sono i mezzi necessari per raggiungere l’obiettivo, quante risorse sono necessarie e infine stilare un budget di costo.

Il costo del lavoro è formato dalla retribuzione sia essa fissa, variabile o differita, dalle somme di fine lavoro e dagli oneri contributivi e tributari siano essi obbligatori o facoltativi.

GLI ELEMENTI RETRIBUTIVI LEGATI ALLA PRESTAZIONE LAVORATIVA

FISSI: paga base o minimo contributivo, contingenza, scatti di anzianità, EDR, indennità territoriale o di settore, premio di produzione fisso, superminimo e simili; ossia tutto ciò che la contrattazione collettiva o individuale riconosce in modo fisso per la normale prestazione lavorativa. Questi elementi sono corrisposti in ogni periodo di paga e utilizzati per retribuire anche le assenze protette. L’insieme di queste voci è comunemente chiamato “lordo in busta” ed è quello che viene comunicato al lavoratore in fase di lettera di assunzione.

VARIABILI: maggiorazioni per lavoro supplementare o straordinario, maggiorazioni per prestazioni in presenza di disagi, trasferta, indennità di cassa, mance, erogazioni legate alla qualità, produttività e competitività, premi di risultato.

DIFFERITI: tredicesima o gratifica natalizia, altre mensilità aggiuntive, altre gratifiche, premi di fedeltà, ferie permessi ed ex-festività. Questi elementi maturano in funzione della prestazione lavorativa e durante le assenze protette e vengono corrisposte in determinati periodi dell’anno o alla cessazione dei rapporti di lavoro.

DI FINE LAVORO: trattamento di fine rapporto, incentivi all’esodo, integrazioni al TFR, indennità sostitutiva del preavviso, patto di non concorrenza, altre indennità

ACCESORI: trasferte e rimborsi spese

BENEFITS: alloggio, auto, circoli sportivi o ricreativi, telefono, pc , beni e/o servizi dell’azienda, azioni/titoli, viaggi, previdenze e assistenze integrative, prestiti agevolati,  etc.. questi elementi della retribuzione sono chiamati elementi in natura non compaiono direttamente nel costo del personale ma vengono considerati ai fini del calcolo dei contributi INPS e nell’analisi di costo del personale.

Questi sono tutti gli elementi che costituiscono la base di calcolo per il costo del personale e che vengono definiti Retribuzione lorda complessiva.

A questi elementi occorre aggiungere:

ONERI CONTRIBUTIVI: previdenziali, assistenziali, assicurativi di solidarietà e associativi.

ONERI DI GESTIONE: formazione obbligatoria e facoltativa, sicurezza sul lavoro, mensa, pulizie, contributi per attività ricreative.

ONERI FISCALI: incidenza IRAP sul costo del lavoro e mancata deducibilità di alcuni costi del personale sul reddito di impresa.

LE FASI DEL BUDGET

A questo punto abbiamo tutti i dati necessari per iniziare la creazione del budget del personale, facendo bene attenzione a non trascurare gli elementi di costo o di risparmio che possiamo classificare in 3 macro-divisioni:

  1. Derivanti da scelte aziendali;
  2. Derivanti dall’applicazione della contrattazione collettiva (nazionale, aziendale o territoriale);
  3. Derivanti da obblighi legislativi.

L’ottimizzazione del costo del personale avviene attraverso le seguenti leve:

  • Conoscenza della legislazione del lavoro
  • Conoscenza delle disposizioni contrattuali
  • Conoscenza delle tecniche di negoziazione/selezione
  • Costruzione di adeguate politiche retributive
  • Conoscenza del mercato
  • Definizione dell’organico in funzione degli obiettivi aziendali
  • Conoscenza delle diverse tipologie contrattuali applicabili
  • Conoscenza delle incentivazioni statali per l’occupazione
  • Conoscenza delle diverse forme di gestione degli esuberi
  • Costruzione di un corretto budget del personale e analisi dei suoi elativi scostamenti

Il budget viene normalmente predisposto alcuni mesi prima dell’inizio del periodo di riferimento la sua pianificazione può essere suddivisa in fasi:

  • Analisi del consuntivo/i conosciuto/i
  • Analisi degli obiettivi aziendali
  • Rivisitazione delle politiche retributive e/o dei fringe benefits
  • Analisi dell’assenteismo
  • Analisi degli elementi necessari per ottimizzare il costo del personale
  • Colloqui con la direzione aziendale e con le altre direzioni
  • Verifiche sulle eventuali modifiche dei regolamenti interni
  • Analisi delle eventuali obbligazioni derivanti dal contratto

Recuperati gli elementi necessari si procede alla elaborazione dei costi. La ripartizione e suddivisione dei costi è legata alle strategie aziendali; si possono dividere per aree di produttività, aree di business, centri di costo o semplicemente in modo funzionale: direzione, reparto. Di norma vengono analizzati come budget separato, i costi aggiuntivi di carattere generale.

Lavoro

Smart working e Agility Coaching

Come il coaching può essere supporto per la nuova organizzazione

A causa della pandemia, anche le persone di una certa età e ormai in pensione  sanno cosa significa “lavorare in smart working”.

Durante l’emergenza Covid-19 abbiamo toccato i 6,58 milioni di lavoratori agili, tanto che gli imprenditori si stanno chiedendo se continuare con il lavoro da remoto a tempo pieno o parzialmente. Ma soprattutto, se farlo diventare ormai parte del modello organizzativo.

Alcune imprese stanno firmando accordi aziendali per lasciare la possibilità di lavorare in smart working. 

Altre utilizzavano questa forma già prima della pandemia e sono pronte a continuare verso questa direzione. Sembrerebbe che la strada vada verso la stesura di un protocollo a livello Nazionale.

La riflessione nasce spontanea. Nel momento in cui lo scenario vissuto non rappresenta affatto quello che veniva definito smart working, di fatto ci siamo ritrovati in una situazione di emergenza, non programmata né pianificata, forzata in attesa di una fine.

La realtà è cambiata non per un processo spontaneo o cambio di prospettiva, bensì per una “forzatura”. Questo vuol dire che è stato tutto, fuorché un processo innovativo.

Sono  stati semplicemente utilizzati gli strumenti, già in nostro possesso, ma potenziati limitatamente a quelle che sono state le esigenze del momento.

Ma allora come dovrebbe essere lo smart working? In Italia questa modalità di lavoro a distanza è arrivata con la definizione pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale della Repubblica Italiana, LEGGE 22 maggio 2017, n. 81 , “Misure per la tutela del lavoro autonomo non imprenditoriale e misure volte a favorire l’articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi del lavoro subordinato”. 

Il testo riporta che si tratta di:“una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa”.

Quali sono i principi chiari dello smart working?

  1. Flessibilità per quanto concerna l’orario di lavoro. La persona può gestirsi la giornata come meglio crede, purché chiaramente porti a termine i suoi compiti ed effettui le effettive ore di prestazione, previste da contratto.
  1. Autonomia nello svolgimento delle propria attività. Questo implica tutto quello che vi ruota attorno, nell’organizzazione e nella programmazione del lavoro. Compresi gli strumenti da utilizzare e degli spazi dove operare.
  1. Fiducia tra imprenditore e subordinato in merito all’adempimento dei vincoli contrattuali per ambo le parti. Questo vuol dire che  il collaboratore mantiene il suo impegno nello svolgimento dei processi orientati al conseguimento degli obiettivi aziendali. Ma al contempo  il datore di lavoro ne rispetta i diritti, come sospensione delle attività per malattia e permessi necessari per soddisfare dei bisogni personali.
  1. Responsabilizzazione dei collaboratori, che dovendo in maniera indipendente raggiungere i risultati, lo fanno in piena coscienza di quelle che sono le azioni adottate.
  1. Collaborazione tra colleghi, anche a distanza, e con il datore di lavoro soprattutto sulle necessità a sorgere per la modalità di svolgimento del lavoro stesso.
  1. Ottimizzazione degli strumenti di lavoro per facilitare le attività svolte e concluderle in modo efficace.

Ma non è oro tutto quello che luccica. Il periodo di pandemia ha evidenziato bene quali possono essere le conseguenze per uno smart working approssimativo, senza una vera e propria pianificazione.

Quali sono le conseguenze di uno smart working fatto con approssimazione?

Innanzitutto il distacco fisico dal luogo di lavoro e dai colleghi può portare ad un isolamento e ad una interruzione delle competenze che si acquisiscono sul campo.                                   Inoltre lo stress da lavoro correlato può aumentare a causa di una reperibilità che viene richiesta h24. La persona è raggiungibile con i sistemi tecnologici, e proprio il fatto di usarli in continuazione può portare al cosiddetto “tecnostress”.

Infine non è da sottovalutare il fatto che la casa diventa il luogo in cui tutto si svolge. Vita privata e vita lavorativa, si svolgono all’interno delle stesse stanze, creando come una sorta di continuità tra le due senza che ci sia mai un vero stacco dal lavoro. Per questo è consigliabile separare gli spazi in modo definito e concentrarsi su sé stessi una volta adempito ai propri compiti.

Cos'è l'Agility coaching e come può un Agile Coach supportare il team in Smart working ?

L’Agile coach guida l’impresa ad essere “Agile“, occupandosi di più team contemporaneamente, del Management e degli altri Stakeholder. Sostiene il lavoro per obiettivi, i progetti, l’organizzazione per processi e lavora molto sulla comunicazione ed assertività. Il coach fornisce continuamente feedback e dà indicazioni sulla strada da percorrere e a quali obiettivi puntare.

Alcuni benefici derivanti sono:

  • Valori condivisi e focus sul cliente;
  • Attività di pianificazione al fine di escogitare le migliori soluzioni;
  • Auto – organizzazione delle persone;
  • Team orientati per progetti in corso e successivi;
  • Servant leadership, per aiutare tutti a centrare gli obiettivi e migliorare le performance.

Se sei un Imprenditore e hai deciso di rendere più smart il lavoro dei tuoi collaboratori?

Il Team di MTC Consulting è quì per aiutarti nell’organizzazione del lavoro da remoto, senza trascurare gli obiettivi, ma anzi raggiungerli in modo più efficace. Compila il form e scopri cosa possiamo fare per te!

                                                                                                              Articolo a cura di Maria D’Auria

Lavoro

L’importanza della Job Description

La Job Description

È sicuramente un elemento fondamentale per la gestione delle risorse umane, se pur spesso molto sottovalutata.

Infatti la Job Description è una sorta di mansionario, una descrizione dettagliata di quelle che sono le caratteristiche comportamentali e tecniche legate ad un ruolo preciso, internamente alla nostra azienda.

Si tratta quindi di quel confine che delimita l’area di azione di ogni risorsa, all’interno di quella posizione ricoperta, quelle che sono le sue responsabilità, le attività da svolgere, i cosiddetti “diritti e doveri”.

La Job Description viene utilizzata per molteplici scopi:

  1. A livello organizzativo, come abbiamo appena visto, per informare ciascuna risorsa di quelli che devono essere i suoi adempimenti, qual è lo scopo della sua attività e quindi contributo per il business aziendale.
  1. Per programmare attività di formazione mirate, utilizzando anche la JD come mezzo per la valutazione delle competenze e predisporre piani di carriera.
  1. Per supportare il processo di ricerca e selezione relativi a quella posizione. Infatti tanto più un recruiter avrà le informazioni necessarie e sufficienti su un ruolo, tanto più sarà in grado di trovare un profilo che sia allineato, senza considerare che può essere visto anche come strumento di “scrematura” iniziale, con cui restringere il campo di ricerca. La Job Description funziona quando riesce a rispondere alla domanda “cosa deve avere quella persona per ricoprire questo ruolo?”.

Quali sono gli attori coinvolti nella JD?

Per quanto possa essere una persona preparata e conosca molto bene la propria azienda, nessun Human Resource Manager o Director è in grado di dire esattamente cosa fa una persona nel suo ruolo. Immaginatevi se debba scrivere una Job Description di un addetto al laboratorio chimico, elencando tutti i termini scientifici degli strumenti e tecniche utilizzate; soltanto con una laurea in chimica o biologia potrebbe farlo! Per un lavoro efficace, è importante che ci sia stretta collaborazione e continua comunicazione tra HR e Responsabile di quella funzione: solo attraverso questo processo di coesione e scambio reciproco di informazioni, chiamato Job Analysis, il documento sarà completo a 360°.

Quali sono le componenti fondamentali per una JD?

Le componenti che non possono assolutamente mancare in una Job Description sono:

  • Titolo della JD, che deve essere chiaro, specifico e deve essere coerente con il sistema di identificazione posizione adottato all’interno dell’azienda.
  • Scopo della Funzione, quello che è l’obiettivo da raggiungere e quindi prodotto / servizio che deriva dallo svolgimento delle sue attività.
  • Responsabilità, ovvero quell’insieme di azioni e comportamenti in cui la persona si impegna, dal momento che comincia il rapporto lavorativo.
  • Attività svolte, quindi l’insieme di tutte quelle azioni e mansioni da eseguire e portare a compimento, al fine di realizzare lo scopo di funzione e necessarie per ricoprire quel ruolo.
  • Competenze, insieme di quelle caratteristiche tecniche senza cui le attività non potrebbero essere svolte.
  • Attitudine caratteriale, o meglio definita come l’insieme dei comportamenti e atteggiamenti che ci attendiamo da quel ruolo, secondo quelli che sono i valori aziendali, morali ed etici necessari per lo svolgimento dello stesso.

Per una efficace selezione del personale, risulta molto utile arricchire la Job Description anche con:

  • Posizione gerarchica, specificando il collocamento all’interno dell’organigramma.
  • Inquadramento contrattuale, quindi tipo di contratto, durata, livello e retribuzione.

Vuoi un partner che ti supporti nelle gestione delle Risorse Umane?

Forti della nostra esperienza nel campo delle Risorse Umane siamo in grado di aiutare le aziende, che hanno necessità specifiche, riguardo la gestione e organizzazione del personale. Scopri come!

                                                                                                              Articolo a cura di Maria D’Auria

Retail

Post-Covid: quali le opportunità per i Retailer

Come è cambiata la nostra vita negli ultimi due anni.

Il Covid ha certamente stravolto le nostre vite, cambiando abitudini, comportamenti, presupposti per scelte di vita. Le sue conseguenze porteranno velocemente a grandissimi cambiamenti nel mondo aziendale e manageriale.

Una delle categorie più colpite da questa pandemia è certamente quella dei Retailer.

Le scelte politiche di chiusura sicuramente non hanno aiutato, ma oggi che siamo alle porte di una ripartenza, siamo davvero pronti per lo sprint necessario a permetterci di rimanere in testa, o quantomeno almeno in pista?

Quanto è importante la formazione?

La formazione non è più la risposta solo per le sfide ordinarie ma oggi è diventata la risposta per affrontare questo momento extra-ordinario, il cui obiettivo è ovviamente quello di recuperare il fatturato perso nel 2020 ma soprattutto, di risvegliare nel cliente la voglia di tornare in negozio per fare i suoi acquisti dopo aver scoperto il magico mondo dell’e-commerce.

Non si tornerà più indietro, ma sarà fondamentale creare dei modelli che permettano la condivisione e l’interazione tra online ed offline e soprattutto che siano flessibili e pronti ad adattarsi a cambiamenti improvvisi che inevitabilmente ancora avverranno; certo, ci auguriamo di non trovarci più di fronte ad un episodio come una pandemia, con ripercussioni drammatiche anche a livello umano ed economico, ma altri eventi che potrebbero nuovamente creare un’impennata di una già elevatissima velocità a cui oggi le cose continuano a cambiare, potrebbero ripetersi.

Sarà necessario quindi non farsi trovare più impreparati.

La proposta di formazione di MTC per il Retail.

Abbiamo creato Play Job una formazione aziendale completamente innovativa attraverso un metodo che prevede una “gamification” dove i partecipanti sono coinvolti attivamente in prima persona.

Per il mondo del Retail abbiamo studiato “UN NEGOZIO DA AMARE“, una formazione ad hoc dedicata a titolari di negozi, agli addetti vendita e store manager di catene Retail. É fondamentale oggi più che mai, instaurare un rapporto di un certo tipo con il cliente che entra nel nostro negozio e fare sì che ritorni.

I partecipanti seguiranno un percorso formativo dove dovranno gestire il cliente, da quando entra in negozio fino a quando esce. Il nostro obiettivo con questo “game formativo”  è quello di formare il personale retail all’interno del negozio, approfondendo i vari step della vendita, le tecniche di vendita, la vetrine, la cura dei dettagli, per attirare più clienti possibili e per fidelizzarli.

La sfida per i retailer sarà la multicanalità.

I retailer dovranno lavorare per un modello integrato tra offline e online focalizzandosi su alcuni aspetti fondamentali: la comunicazione tra le persone!      

La comunicazione tra le persone che ricoprono i vari ruoli all’interno dell’azienda e la comunicazione/interazione con il cliente che troverà in questo il vero valore aggiunto per comprare in store e non su internet. Perché la vendita in negozio si basa sulla “relazione” che si riesce a creare con il cliente.

Questo approccio mentale deve essere fatto proprio da tutta l’azienda, dal management a tutto il team nei punti vendita.

Area Manager e Store Manager spesso nascono dalla rete di vendita e si trasformano in profili manageriali dopo aver ricoperto un ruolo in negozio e aver dimostrato skills operative e gestionali. Con altrettanta frequenza però la loro crescita non è stata affiancata da una formazione manageriale appropriata che potesse renderli consapevoli ed efficaci nel loro ruolo di leader.

Il rapporto col cliente non può essere lasciato al caso, ma deve essere coltivato.

Oggi più che mai questo processo formativo è indispensabile per permettere loro di gestire oltre a competenze aggiuntive, la complessità di interazione tra on-line ed offline nella vendita, ma soprattutto per non lasciare più al caso o alla semplice predisposizione personale l’interazione con il cliente, dove ascolto, comprensione, attenzione ai gesti e ai dettagli e modalità di comunicazione sono lo strumento indispensabile per curare il cliente, condurlo all’acquisto e fidelizzarlo.

L’attuale contesto, lavorativo e sociale richiede lo sviluppo di nuove competenze: consapevolezza di noi stessi, attenzione ed empatia verso l’altro.

Conoscere se stessi significa imparare a riconoscere i propri bisogni, percepire il proprio ruolo, riconoscere e gestire le proprie emozioni, sintonizzarsi con quelle altrui. Questo ci permetterà di instaurare relazioni più autentiche, redditizie e durature, anche in ambito lavorativo. La formazione servirà a preparare le risorse in tal senso. 
 

Volendo di nuovo usare un termine automobilistico la formazione per un’azienda è come il DRS su un’auto da corsa (Drag Reduction System, dispositivo volto a ridurre la resistenza aerodinamica al fine di favorire i sorpassi), necessaria per superare gli avversari e vincere la sfida del retail business.

                                                                            Articolo a cura di Giulia Pacciardi

Stanchi della solita formazione manageriale? Anche noi.

Applicando il metodo Play Job offriamo alla tua azienda la concreta possibilità di raggiungere gli obiettivi e migliorare le performance. Contattaci per scoprire come!
Coaching, Risorse umane

L’anti-leader

Anti-Leader

Essere leader significa, prima di ogni altra cosa, una grande responsabilità. Perché il leader, lo dice anche la parola (lead = guidare), guida gli altri, li ispira, crea delle visioni e degli obiettivi. Sbagliare la strada o la meta, o peggio, non saper dove andare rende sterile ogni sforzo.  Cosa dovrebbe evitare un buon leader

1. La sindrome “IO”

Un vero leader conosce il valore di più menti insieme, apprezza e incoraggia il lavoro di gruppo e sa quanto è importante per la motivazione e il coinvolgimento dei suoi collaboratori parlare al plurale. La leadership tratta proprio il guidare gli altri, ispirare, stimolare, motivare e sviluppare il loro potenziale. Il grande leader usa l’approccio di squadra, coinvolgendo tutti e incoraggiando la decisione di gruppo, la creatività e l’espressione libera delle idee.

2. Non conoscere le proprie potenzialità.

Per poter ispirare gli altri, per condurli verso il raggiungimento degli obiettivi, sviluppando il loro potenziale, bisogna innanzitutto conoscere profondamente se stessi. Conoscere appunto le proprie potenzialità e le competenze, i punti forti e quelli deboli, la percezione che gli altri hanno di te.

3. Non avere una visione e degli obiettivi chiari

Non si può pretendere di guidare gli altri senza saper guidare se stessi. Non si può pretendere di far vedere agli altri la strada senza avere una meta, degli obiettivi da raggiungere. Il punto di partenza nel guidare gli altri è creare e ispirare una visione in cui credere e porre degli obiettivi da perseguire.

4. Dire una cosa e farne un’altra.

È la cosa più sconsigliata da fare. Nella leadership, la reputazione è davvero tutto. Ricorda che la tua integrità è la tua risorsa più importante. Presta attenzione che il tuo comportamento e le tue parole siano sempre allineate ai tuoi valori. Crea un’immagine di te caratterizzata da credibilità e fiducia. Difficilmente le persone seguiranno chi predica una cosa e ne fa un’altra.

5. Imporre anziché ascoltare e accogliere

L’ascolto attivo deve essere uno degli strumenti più importanti dei leader perché crea fiducia, motivazione, rispetto, coinvolgimento. Va utilizzato di pari passo con le domande e l’accoglimento dei feed-back che creano consapevolezza, interessamento, generano nuove idee. D’altro canto, cercare di guidare con le imposizioni crea frustrazione e demotivazione.

6. Non sviluppare le capacità di leadership negli altri.

Essere leader non è una posizione, ma un processo e tutti possono acquisire e migliorare le abilità di leader. Possedere queste abilità da più persone all’interno dell’organizzazione rappresenta una risorsa inestimabile.

Scopri come raggiungere traguardi di crescita

Migliora le tue performance

Applicando il metodo di MTC ti offriamo la concreta possibilità di raggiungere i tuoi obiettivi. 

Contattaci per scoprire come!

 

7. Guidare pretendendo, con la paura anziché incoraggiando.

Fa parte, come il punto 5, del modo di gestire i rapporti con gli altri. La costruzione di ottimi rapporti con i collaboratori dipende dai metodi utilizzati. Si è dimostrato che le persone diventino più produttive e motivate se trattate con fiducia e incoraggiamento invece che con paura e ricatti.

8. Non aggiornarsi costantemente.

A giorno d’oggi, con la velocità con cui viaggia l’informazione, è un’abilità che serve a tutti noi. Per i leader risulta invece indispensabile. Fa veramente la differenza tra un vero leader e uno che pretende di esserlo. Essere sempre aggiornato ti prepara per intravedere i cambiamenti dei mercati, le opportunità e le difficoltà del tuo settore.

9. Essere conservatore.

Un serio ostacolo ! E’ proprio l’opposto di come deve essere un leader efficace. Perché l’innovazione e il cambiamento distingue il leader, spetta a lui portare al cambiamento, spiegarlo agli altri e farlo accettare positivamente.

10. Essere arrogante.

L’arroganza allontana le persone, le inibisce ad esprimersi e crea tensioni. È proprio il contrario di quello che deve ottenere un leader. L’umiltà è stata la qualità più importante dei grandi leader.

L’antileader tratto da un libro di Bruno Bettenzani e Mario Palermo.

Raggiungi i tuoi traguardi personali e aziendali.

Applicando il metodo Change Behaviour e Play Job ti offriamo la concreta possibilità di raggiungere i tuoi obiettivi. Contattaci per scoprire come!
Risorse umane

Attrazione e gestione dei talenti

by Michela Trentin – coach MTC

Come comprendere il potenziale delle persone per creare valore aggiunto nelle organizzazioni

La valutazione del potenziale è strategica nella gestione delle risorse umane.

Viene applicata sia in fase preliminare che nella selezione.

Nel primo caso avviene prima che le risorse entrino in un qualsiasi contesto organizzativo. Nel secondo quando la risorsa è già attiva con un suo profilo ma si vuole continuare a scoprire e investire sul suo potenziale.

Lavorare attraverso il potenziale delle persone significa risparmiare energia, fatica e avere sempre risorse al top sia di motivazione che di performance. Si tratta di uno strumento per la crescita della persona e dell’azienda

 Costruire e sviluppare il potenziale vuol dire per un’azienda coltivare i leader del futuro” 

Di fatto, gli ambiti in cui la valutazione può essere applicata possono essere diversi, tra cui: le competenze, le prestazioni, il potenziale. Ma a seconda della valutazione cambia l’ambito temporale: passato presente e futuro.

  1. Passato: la valutazione delle prestazioni si presenta come strumento di verifica di quanto realizzato in relazione agli obiettivi precedentemente fissati.
  2. Presente: la valutazione della posizione (e, in particolare, del profilo) è rivolta al presente.
  3. Futuro: la valutazione del potenziale è un momento in cui vengono valutate le capacità delle persone guardando a ciò che potrebbero realizzare in futuro.

Nell’analisi del potenziale su cui ci concentriamo, il focus è sulle competenze inespresse del lavoratore. Quest’ultimo può possederle ma non sono ancora utilizzarle nella posizione da lui attualmente ricoperta (perché non richieste o richieste in misura inferiore al posseduto) o in una collocazione differente.

La sua finalità è quella di far emergere le possibilità di impiegare con successo il lavoratore in altre posizioni, (anche di maggiore responsabilità), attraverso la mobilità interna e percorsi di carriera.

Dal punto di vista metodologico esistono due tipi di valutazione:

  • assoluta: si riferisce all’individuo, e alle sue qualità, indipendentemente dal ruolo o dal tempo. 
  • relativa: mira a ottenere elementi riferiti al futuro sviluppo della persona ma a partire dalle sue prestazioni e dalla sua posizione. 

Cosa si intende per potenziale?

Il potenziale viene definito come “la capacità di una persona di crescere e di assumersi maggiori responsabilità in termini di dimensione e di portata”. Questo implica la capacità di svolgere attività sempre più ampie e complesse, coordinando o guidando altre risorse.

Ci piace pensare all’espressione “Fabbricare talenti” perché è quello a cui si può giungere lavorando sugli individui attraverso il loro potenziale.

Attraverso questo percorso le aziende hanno l’opportunità di crescere attraverso la crescita della persona.

Empowerment come potenza

Prendiamo in prestito il termine inglese “empowerment” quando parliamo alle persone di potenzialità, intesa come “potenza di”. Questa parola rappresenta la contrattura di “to give them power”, dove “power” sta proprio per potenza e non per potere.

Se si parla di potere si parla di qualcosa di statico, conservatore ed è legato al controllo sul sé. Se si parla di potenza si indicano azioni dinamiche in direzione di qualcosa, innovative e portatrici di cambiamento.

E’ espressione quindi di un sè, di risorse profonde ed uniche di cui ognuno è portatore. 

Il leader è colui che possiede conoscenze, competenze e comportamenti, dove quest’ultimo è il risultato della capacità di ciascuno di influire sulle situazioni.

Lo sviluppo di carriera e la valorizzazione del personale

La valutazione del potenziale, come strumento che proietta la persona nel futuro in relazione alle sue capacità, è spesso il punto di partenza dei piani di sviluppo di carriera.

Quando emerge una distanza tra il potenziale della persona e ciò che la sua attuale posizione permette di sviluppare, la valutazione diventa il punto di partenza per definire la mobilità orizzontale (interfunzionale) o verticale, e eventualmente il percorso formativo necessario.

Diversi sono i vantaggi che la valutazione del potenziale offre. Questo strumento permette all’azienda di ottimizzare le proprie risorse, assicurarsi la continuità nei ruoli direttivi e le competenze distintive.

Capire il potenziale delle proprie persone e sfruttarlo nel modo migliore possiamo considerarlo un investimento per l’azienda per far crescere i suoi “talenti”. Al tempo stesso permette alla persona di avere una situazione chiara prima di intraprendere un percorso di formazione e sviluppo.

Inoltre non è solo uno strumento di pianificazione, ma anche di valorizzazione e motivazione delle persone

Questi elementi sono considerati come fondamentali e strategici per le azienda in un contesto economico come quello attuale, caratterizzato dall’incertezza e dalla necessità di saper reagire ai rapidi cambiamenti del mercato.

Per maggiori informazioni contattaci

Cart Overview