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Ilaria Beggi
Lavoro

Smart working e Agility Coaching

Come il coaching può essere supporto per la nuova organizzazione

A causa della pandemia, anche le persone di una certa età e ormai in pensione  sanno cosa significa “lavorare in smart working”.

Durante l’emergenza Covid-19 abbiamo toccato i 6,58 milioni di lavoratori agili, tanto che gli imprenditori si stanno chiedendo se continuare con il lavoro da remoto a tempo pieno o parzialmente. Ma soprattutto, se farlo diventare ormai parte del modello organizzativo.

Alcune imprese stanno firmando accordi aziendali per lasciare la possibilità di lavorare in smart working. 

Altre utilizzavano questa forma già prima della pandemia e sono pronte a continuare verso questa direzione. Sembrerebbe che la strada vada verso la stesura di un protocollo a livello Nazionale.

La riflessione nasce spontanea. Nel momento in cui lo scenario vissuto non rappresenta affatto quello che veniva definito smart working, di fatto ci siamo ritrovati in una situazione di emergenza, non programmata né pianificata, forzata in attesa di una fine.

La realtà è cambiata non per un processo spontaneo o cambio di prospettiva, bensì per una “forzatura”. Questo vuol dire che è stato tutto, fuorché un processo innovativo.

Sono  stati semplicemente utilizzati gli strumenti, già in nostro possesso, ma potenziati limitatamente a quelle che sono state le esigenze del momento.

Ma allora come dovrebbe essere lo smart working? In Italia questa modalità di lavoro a distanza è arrivata con la definizione pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale della Repubblica Italiana, LEGGE 22 maggio 2017, n. 81 , “Misure per la tutela del lavoro autonomo non imprenditoriale e misure volte a favorire l’articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi del lavoro subordinato”. 

Il testo riporta che si tratta di:“una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa”.

Quali sono i principi chiari dello smart working?

  1. Flessibilità per quanto concerna l’orario di lavoro. La persona può gestirsi la giornata come meglio crede, purché chiaramente porti a termine i suoi compiti ed effettui le effettive ore di prestazione, previste da contratto.
  1. Autonomia nello svolgimento delle propria attività. Questo implica tutto quello che vi ruota attorno, nell’organizzazione e nella programmazione del lavoro. Compresi gli strumenti da utilizzare e degli spazi dove operare.
  1. Fiducia tra imprenditore e subordinato in merito all’adempimento dei vincoli contrattuali per ambo le parti. Questo vuol dire che  il collaboratore mantiene il suo impegno nello svolgimento dei processi orientati al conseguimento degli obiettivi aziendali. Ma al contempo  il datore di lavoro ne rispetta i diritti, come sospensione delle attività per malattia e permessi necessari per soddisfare dei bisogni personali.
  1. Responsabilizzazione dei collaboratori, che dovendo in maniera indipendente raggiungere i risultati, lo fanno in piena coscienza di quelle che sono le azioni adottate.
  1. Collaborazione tra colleghi, anche a distanza, e con il datore di lavoro soprattutto sulle necessità a sorgere per la modalità di svolgimento del lavoro stesso.
  1. Ottimizzazione degli strumenti di lavoro per facilitare le attività svolte e concluderle in modo efficace.

Ma non è oro tutto quello che luccica. Il periodo di pandemia ha evidenziato bene quali possono essere le conseguenze per uno smart working approssimativo, senza una vera e propria pianificazione.

Quali sono le conseguenze di uno smart working fatto con approssimazione?

Innanzitutto il distacco fisico dal luogo di lavoro e dai colleghi può portare ad un isolamento e ad una interruzione delle competenze che si acquisiscono sul campo.                                   Inoltre lo stress da lavoro correlato può aumentare a causa di una reperibilità che viene richiesta h24. La persona è raggiungibile con i sistemi tecnologici, e proprio il fatto di usarli in continuazione può portare al cosiddetto “tecnostress”.

Infine non è da sottovalutare il fatto che la casa diventa il luogo in cui tutto si svolge. Vita privata e vita lavorativa, si svolgono all’interno delle stesse stanze, creando come una sorta di continuità tra le due senza che ci sia mai un vero stacco dal lavoro. Per questo è consigliabile separare gli spazi in modo definito e concentrarsi su sé stessi una volta adempito ai propri compiti.

Cos'è l'Agility coaching e come può un Agile Coach supportare il team in Smart working ?

L’Agile coach guida l’impresa ad essere “Agile“, occupandosi di più team contemporaneamente, del Management e degli altri Stakeholder. Sostiene il lavoro per obiettivi, i progetti, l’organizzazione per processi e lavora molto sulla comunicazione ed assertività. Il coach fornisce continuamente feedback e dà indicazioni sulla strada da percorrere e a quali obiettivi puntare.

Alcuni benefici derivanti sono:

  • Valori condivisi e focus sul cliente;
  • Attività di pianificazione al fine di escogitare le migliori soluzioni;
  • Auto – organizzazione delle persone;
  • Team orientati per progetti in corso e successivi;
  • Servant leadership, per aiutare tutti a centrare gli obiettivi e migliorare le performance.

Se sei un Imprenditore e hai deciso di rendere più smart il lavoro dei tuoi collaboratori?

Il Team di MTC Consulting è quì per aiutarti nell’organizzazione del lavoro da remoto, senza trascurare gli obiettivi, ma anzi raggiungerli in modo più efficace. Compila il form e scopri cosa possiamo fare per te!

                                                                                                              Articolo a cura di Maria D’Auria

Lavoro

L’importanza della Job Description

La Job Description

È sicuramente un elemento fondamentale per la gestione delle risorse umane, se pur spesso molto sottovalutata.

Infatti la Job Description è una sorta di mansionario, una descrizione dettagliata di quelle che sono le caratteristiche comportamentali e tecniche legate ad un ruolo preciso, internamente alla nostra azienda.

Si tratta quindi di quel confine che delimita l’area di azione di ogni risorsa, all’interno di quella posizione ricoperta, quelle che sono le sue responsabilità, le attività da svolgere, i cosiddetti “diritti e doveri”.

La Job Description viene utilizzata per molteplici scopi:

  1. A livello organizzativo, come abbiamo appena visto, per informare ciascuna risorsa di quelli che devono essere i suoi adempimenti, qual è lo scopo della sua attività e quindi contributo per il business aziendale.
  1. Per programmare attività di formazione mirate, utilizzando anche la JD come mezzo per la valutazione delle competenze e predisporre piani di carriera.
  1. Per supportare il processo di ricerca e selezione relativi a quella posizione. Infatti tanto più un recruiter avrà le informazioni necessarie e sufficienti su un ruolo, tanto più sarà in grado di trovare un profilo che sia allineato, senza considerare che può essere visto anche come strumento di “scrematura” iniziale, con cui restringere il campo di ricerca. La Job Description funziona quando riesce a rispondere alla domanda “cosa deve avere quella persona per ricoprire questo ruolo?”.

Quali sono gli attori coinvolti nella JD?

Per quanto possa essere una persona preparata e conosca molto bene la propria azienda, nessun Human Resource Manager o Director è in grado di dire esattamente cosa fa una persona nel suo ruolo. Immaginatevi se debba scrivere una Job Description di un addetto al laboratorio chimico, elencando tutti i termini scientifici degli strumenti e tecniche utilizzate; soltanto con una laurea in chimica o biologia potrebbe farlo! Per un lavoro efficace, è importante che ci sia stretta collaborazione e continua comunicazione tra HR e Responsabile di quella funzione: solo attraverso questo processo di coesione e scambio reciproco di informazioni, chiamato Job Analysis, il documento sarà completo a 360°.

Quali sono le componenti fondamentali per una JD?

Le componenti che non possono assolutamente mancare in una Job Description sono:

  • Titolo della JD, che deve essere chiaro, specifico e deve essere coerente con il sistema di identificazione posizione adottato all’interno dell’azienda.
  • Scopo della Funzione, quello che è l’obiettivo da raggiungere e quindi prodotto / servizio che deriva dallo svolgimento delle sue attività.
  • Responsabilità, ovvero quell’insieme di azioni e comportamenti in cui la persona si impegna, dal momento che comincia il rapporto lavorativo.
  • Attività svolte, quindi l’insieme di tutte quelle azioni e mansioni da eseguire e portare a compimento, al fine di realizzare lo scopo di funzione e necessarie per ricoprire quel ruolo.
  • Competenze, insieme di quelle caratteristiche tecniche senza cui le attività non potrebbero essere svolte.
  • Attitudine caratteriale, o meglio definita come l’insieme dei comportamenti e atteggiamenti che ci attendiamo da quel ruolo, secondo quelli che sono i valori aziendali, morali ed etici necessari per lo svolgimento dello stesso.

Per una efficace selezione del personale, risulta molto utile arricchire la Job Description anche con:

  • Posizione gerarchica, specificando il collocamento all’interno dell’organigramma.
  • Inquadramento contrattuale, quindi tipo di contratto, durata, livello e retribuzione.

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Forti della nostra esperienza nel campo delle Risorse Umane siamo in grado di aiutare le aziende, che hanno necessità specifiche, riguardo la gestione e organizzazione del personale. Scopri come!

                                                                                                              Articolo a cura di Maria D’Auria

Retail

Post-Covid: quali le opportunità per i Retailer

Come è cambiata la nostra vita negli ultimi due anni.

Il Covid ha certamente stravolto le nostre vite, cambiando abitudini, comportamenti, presupposti per scelte di vita. Le sue conseguenze porteranno velocemente a grandissimi cambiamenti nel mondo aziendale e manageriale.

Una delle categorie più colpite da questa pandemia è certamente quella dei Retailer.

Le scelte politiche di chiusura sicuramente non hanno aiutato, ma oggi che siamo alle porte di una ripartenza, siamo davvero pronti per lo sprint necessario a permetterci di rimanere in testa, o quantomeno almeno in pista?

Quanto è importante la formazione?

La formazione non è più la risposta solo per le sfide ordinarie ma oggi è diventata la risposta per affrontare questo momento extra-ordinario, il cui obiettivo è ovviamente quello di recuperare il fatturato perso nel 2020 ma soprattutto, di risvegliare nel cliente la voglia di tornare in negozio per fare i suoi acquisti dopo aver scoperto il magico mondo dell’e-commerce.

Non si tornerà più indietro, ma sarà fondamentale creare dei modelli che permettano la condivisione e l’interazione tra online ed offline e soprattutto che siano flessibili e pronti ad adattarsi a cambiamenti improvvisi che inevitabilmente ancora avverranno; certo, ci auguriamo di non trovarci più di fronte ad un episodio come una pandemia, con ripercussioni drammatiche anche a livello umano ed economico, ma altri eventi che potrebbero nuovamente creare un’impennata di una già elevatissima velocità a cui oggi le cose continuano a cambiare, potrebbero ripetersi.

Sarà necessario quindi non farsi trovare più impreparati.

La proposta di formazione di MTC per il Retail.

Abbiamo creato Play Job una formazione aziendale completamente innovativa attraverso un metodo che prevede una “gamification” dove i partecipanti sono coinvolti attivamente in prima persona.

Per il mondo del Retail abbiamo studiato “UN NEGOZIO DA AMARE“, una formazione ad hoc dedicata a titolari di negozi, agli addetti vendita e store manager di catene Retail. É fondamentale oggi più che mai, instaurare un rapporto di un certo tipo con il cliente che entra nel nostro negozio e fare sì che ritorni.

I partecipanti seguiranno un percorso formativo dove dovranno gestire il cliente, da quando entra in negozio fino a quando esce. Il nostro obiettivo con questo “game formativo”  è quello di formare il personale retail all’interno del negozio, approfondendo i vari step della vendita, le tecniche di vendita, la vetrine, la cura dei dettagli, per attirare più clienti possibili e per fidelizzarli.

La sfida per i retailer sarà la multicanalità.

I retailer dovranno lavorare per un modello integrato tra offline e online focalizzandosi su alcuni aspetti fondamentali: la comunicazione tra le persone!      

La comunicazione tra le persone che ricoprono i vari ruoli all’interno dell’azienda e la comunicazione/interazione con il cliente che troverà in questo il vero valore aggiunto per comprare in store e non su internet. Perché la vendita in negozio si basa sulla “relazione” che si riesce a creare con il cliente.

Questo approccio mentale deve essere fatto proprio da tutta l’azienda, dal management a tutto il team nei punti vendita.

Area Manager e Store Manager spesso nascono dalla rete di vendita e si trasformano in profili manageriali dopo aver ricoperto un ruolo in negozio e aver dimostrato skills operative e gestionali. Con altrettanta frequenza però la loro crescita non è stata affiancata da una formazione manageriale appropriata che potesse renderli consapevoli ed efficaci nel loro ruolo di leader.

Il rapporto col cliente non può essere lasciato al caso, ma deve essere coltivato.

Oggi più che mai questo processo formativo è indispensabile per permettere loro di gestire oltre a competenze aggiuntive, la complessità di interazione tra on-line ed offline nella vendita, ma soprattutto per non lasciare più al caso o alla semplice predisposizione personale l’interazione con il cliente, dove ascolto, comprensione, attenzione ai gesti e ai dettagli e modalità di comunicazione sono lo strumento indispensabile per curare il cliente, condurlo all’acquisto e fidelizzarlo.

L’attuale contesto, lavorativo e sociale richiede lo sviluppo di nuove competenze: consapevolezza di noi stessi, attenzione ed empatia verso l’altro.

Conoscere se stessi significa imparare a riconoscere i propri bisogni, percepire il proprio ruolo, riconoscere e gestire le proprie emozioni, sintonizzarsi con quelle altrui. Questo ci permetterà di instaurare relazioni più autentiche, redditizie e durature, anche in ambito lavorativo. La formazione servirà a preparare le risorse in tal senso. 
 

Volendo di nuovo usare un termine automobilistico la formazione per un’azienda è come il DRS su un’auto da corsa (Drag Reduction System, dispositivo volto a ridurre la resistenza aerodinamica al fine di favorire i sorpassi), necessaria per superare gli avversari e vincere la sfida del retail business.

                                                                            Articolo a cura di Giulia Pacciardi

Stanchi della solita formazione manageriale? Anche noi.

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Coaching, Risorse umane

L’anti-leader

Anti-Leader

Essere leader significa, prima di ogni altra cosa, una grande responsabilità. Perché il leader, lo dice anche la parola (lead = guidare), guida gli altri, li ispira, crea delle visioni e degli obiettivi. Sbagliare la strada o la meta, o peggio, non saper dove andare rende sterile ogni sforzo.  Cosa dovrebbe evitare un buon leader

1. La sindrome “IO”

Un vero leader conosce il valore di più menti insieme, apprezza e incoraggia il lavoro di gruppo e sa quanto è importante per la motivazione e il coinvolgimento dei suoi collaboratori parlare al plurale. La leadership tratta proprio il guidare gli altri, ispirare, stimolare, motivare e sviluppare il loro potenziale. Il grande leader usa l’approccio di squadra, coinvolgendo tutti e incoraggiando la decisione di gruppo, la creatività e l’espressione libera delle idee.

2. Non conoscere le proprie potenzialità.

Per poter ispirare gli altri, per condurli verso il raggiungimento degli obiettivi, sviluppando il loro potenziale, bisogna innanzitutto conoscere profondamente se stessi. Conoscere appunto le proprie potenzialità e le competenze, i punti forti e quelli deboli, la percezione che gli altri hanno di te.

3. Non avere una visione e degli obiettivi chiari

Non si può pretendere di guidare gli altri senza saper guidare se stessi. Non si può pretendere di far vedere agli altri la strada senza avere una meta, degli obiettivi da raggiungere. Il punto di partenza nel guidare gli altri è creare e ispirare una visione in cui credere e porre degli obiettivi da perseguire.

4. Dire una cosa e farne un’altra.

È la cosa più sconsigliata da fare. Nella leadership, la reputazione è davvero tutto. Ricorda che la tua integrità è la tua risorsa più importante. Presta attenzione che il tuo comportamento e le tue parole siano sempre allineate ai tuoi valori. Crea un’immagine di te caratterizzata da credibilità e fiducia. Difficilmente le persone seguiranno chi predica una cosa e ne fa un’altra.

5. Imporre anziché ascoltare e accogliere

L’ascolto attivo deve essere uno degli strumenti più importanti dei leader perché crea fiducia, motivazione, rispetto, coinvolgimento. Va utilizzato di pari passo con le domande e l’accoglimento dei feed-back che creano consapevolezza, interessamento, generano nuove idee. D’altro canto, cercare di guidare con le imposizioni crea frustrazione e demotivazione.

6. Non sviluppare le capacità di leadership negli altri.

Essere leader non è una posizione, ma un processo e tutti possono acquisire e migliorare le abilità di leader. Possedere queste abilità da più persone all’interno dell’organizzazione rappresenta una risorsa inestimabile.

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7. Guidare pretendendo, con la paura anziché incoraggiando.

Fa parte, come il punto 5, del modo di gestire i rapporti con gli altri. La costruzione di ottimi rapporti con i collaboratori dipende dai metodi utilizzati. Si è dimostrato che le persone diventino più produttive e motivate se trattate con fiducia e incoraggiamento invece che con paura e ricatti.

8. Non aggiornarsi costantemente.

A giorno d’oggi, con la velocità con cui viaggia l’informazione, è un’abilità che serve a tutti noi. Per i leader risulta invece indispensabile. Fa veramente la differenza tra un vero leader e uno che pretende di esserlo. Essere sempre aggiornato ti prepara per intravedere i cambiamenti dei mercati, le opportunità e le difficoltà del tuo settore.

9. Essere conservatore.

Un serio ostacolo ! E’ proprio l’opposto di come deve essere un leader efficace. Perché l’innovazione e il cambiamento distingue il leader, spetta a lui portare al cambiamento, spiegarlo agli altri e farlo accettare positivamente.

10. Essere arrogante.

L’arroganza allontana le persone, le inibisce ad esprimersi e crea tensioni. È proprio il contrario di quello che deve ottenere un leader. L’umiltà è stata la qualità più importante dei grandi leader.

L’antileader tratto da un libro di Bruno Bettenzani e Mario Palermo.

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Risorse umane

Attrazione e gestione dei talenti

by Michela Trentin – coach MTC

Come comprendere il potenziale delle persone per creare valore aggiunto nelle organizzazioni

La valutazione del potenziale è strategica nella gestione delle risorse umane.

Viene applicata sia in fase preliminare che nella selezione.

Nel primo caso avviene prima che le risorse entrino in un qualsiasi contesto organizzativo. Nel secondo quando la risorsa è già attiva con un suo profilo ma si vuole continuare a scoprire e investire sul suo potenziale.

Lavorare attraverso il potenziale delle persone significa risparmiare energia, fatica e avere sempre risorse al top sia di motivazione che di performance. Si tratta di uno strumento per la crescita della persona e dell’azienda

 Costruire e sviluppare il potenziale vuol dire per un’azienda coltivare i leader del futuro” 

Di fatto, gli ambiti in cui la valutazione può essere applicata possono essere diversi, tra cui: le competenze, le prestazioni, il potenziale. Ma a seconda della valutazione cambia l’ambito temporale: passato presente e futuro.

  1. Passato: la valutazione delle prestazioni si presenta come strumento di verifica di quanto realizzato in relazione agli obiettivi precedentemente fissati.
  2. Presente: la valutazione della posizione (e, in particolare, del profilo) è rivolta al presente.
  3. Futuro: la valutazione del potenziale è un momento in cui vengono valutate le capacità delle persone guardando a ciò che potrebbero realizzare in futuro.

Nell’analisi del potenziale su cui ci concentriamo, il focus è sulle competenze inespresse del lavoratore. Quest’ultimo può possederle ma non sono ancora utilizzarle nella posizione da lui attualmente ricoperta (perché non richieste o richieste in misura inferiore al posseduto) o in una collocazione differente.

La sua finalità è quella di far emergere le possibilità di impiegare con successo il lavoratore in altre posizioni, (anche di maggiore responsabilità), attraverso la mobilità interna e percorsi di carriera.

Dal punto di vista metodologico esistono due tipi di valutazione:

  • assoluta: si riferisce all’individuo, e alle sue qualità, indipendentemente dal ruolo o dal tempo. 
  • relativa: mira a ottenere elementi riferiti al futuro sviluppo della persona ma a partire dalle sue prestazioni e dalla sua posizione. 

Cosa si intende per potenziale?

Il potenziale viene definito come “la capacità di una persona di crescere e di assumersi maggiori responsabilità in termini di dimensione e di portata”. Questo implica la capacità di svolgere attività sempre più ampie e complesse, coordinando o guidando altre risorse.

Ci piace pensare all’espressione “Fabbricare talenti” perché è quello a cui si può giungere lavorando sugli individui attraverso il loro potenziale.

Attraverso questo percorso le aziende hanno l’opportunità di crescere attraverso la crescita della persona.

Empowerment come potenza

Prendiamo in prestito il termine inglese “empowerment” quando parliamo alle persone di potenzialità, intesa come “potenza di”. Questa parola rappresenta la contrattura di “to give them power”, dove “power” sta proprio per potenza e non per potere.

Se si parla di potere si parla di qualcosa di statico, conservatore ed è legato al controllo sul sé. Se si parla di potenza si indicano azioni dinamiche in direzione di qualcosa, innovative e portatrici di cambiamento.

E’ espressione quindi di un sè, di risorse profonde ed uniche di cui ognuno è portatore. 

Il leader è colui che possiede conoscenze, competenze e comportamenti, dove quest’ultimo è il risultato della capacità di ciascuno di influire sulle situazioni.

Lo sviluppo di carriera e la valorizzazione del personale

La valutazione del potenziale, come strumento che proietta la persona nel futuro in relazione alle sue capacità, è spesso il punto di partenza dei piani di sviluppo di carriera.

Quando emerge una distanza tra il potenziale della persona e ciò che la sua attuale posizione permette di sviluppare, la valutazione diventa il punto di partenza per definire la mobilità orizzontale (interfunzionale) o verticale, e eventualmente il percorso formativo necessario.

Diversi sono i vantaggi che la valutazione del potenziale offre. Questo strumento permette all’azienda di ottimizzare le proprie risorse, assicurarsi la continuità nei ruoli direttivi e le competenze distintive.

Capire il potenziale delle proprie persone e sfruttarlo nel modo migliore possiamo considerarlo un investimento per l’azienda per far crescere i suoi “talenti”. Al tempo stesso permette alla persona di avere una situazione chiara prima di intraprendere un percorso di formazione e sviluppo.

Inoltre non è solo uno strumento di pianificazione, ma anche di valorizzazione e motivazione delle persone

Questi elementi sono considerati come fondamentali e strategici per le azienda in un contesto economico come quello attuale, caratterizzato dall’incertezza e dalla necessità di saper reagire ai rapidi cambiamenti del mercato.

Per maggiori informazioni contattaci

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