Se conosco bene il lavoro, posso scegliere la persona giusta? Perchè l’esperienza tecnica e l’intuito non bastano per condurre una selezione efficace

Capita spesso che un imprenditore o un manager decidano di gestire direttamente la selezione di una nuova risorsa.

La motivazione è comprensibile: conoscono molto bene il lavoro, il settore, i clienti e le caratteristiche operative del ruolo. Sanno quali risultati dovrà raggiungere la persona e quali difficoltà incontrerà ogni giorno.

Ma conoscere un lavoro significa automaticamente saper selezionare chi dovrà svolgerlo?

La risposta è no.

La selezione possiede almeno due dimensioni, diverse ma strettamente collegate.

La prima è la valutazione tecnica: riguarda le conoscenze, le esperienze e le capacità necessarie per ricoprire una determinata posizione.

La seconda è la valutazione della persona: riguarda le competenze trasversali, i valori, le motivazioni, il potenziale, lo stile relazionale e la compatibilità con il contesto organizzativo.

L’una senza l’altra non è sufficiente.

Una persona tecnicamente preparata potrebbe non riuscire a inserirsi nell’organizzazione, a collaborare con il gruppo o ad affrontare il livello di responsabilità richiesto.

Allo stesso modo, una persona motivata, comunicativa e coerente con i valori aziendali potrebbe non possedere le competenze tecniche indispensabili per garantire i risultati attesi.

Selezionare significa riuscire a tenere insieme entrambe le dimensioni.

L’intuito non è una garanzia

Molti imprenditori e manager affermano di saper riconoscere “a pelle” la persona giusta.

L’intuito può certamente essere un elemento utile. Nasce dall’esperienza, dall’osservazione e dalla conoscenza maturata nel tempo. Ma non può diventare l’unico criterio su cui costruire una decisione tanto importante.

Durante un colloquio possiamo essere influenzati, senza esserne pienamente consapevoli, da numerosi fattori:

• la somiglianza del candidato con noi o con persone che conosciamo;
• una buona capacità comunicativa;
• la condivisione di interessi o percorsi professionali;
• la prima impressione;
• un’esperienza lavorativa particolarmente prestigiosa;
• il desiderio urgente di coprire la posizione;
• la tendenza a cercare conferme rispetto all’idea che ci siamo già formati.

Il rischio è confondere la simpatia con l’adeguatezza, la sicurezza espositiva con la competenza, la somiglianza con la compatibilità.

Anche il candidato più brillante durante il colloquio non è necessariamente quello più adatto al ruolo. Saper raccontare bene un’esperienza non equivale sempre ad aver sviluppato le competenze necessarie per affrontare il nuovo contesto.

L’intuito può formulare un’ipotesi. È il processo di selezione che deve verificarla.

La selezione non comincia dal curriculum

Uno degli errori più frequenti consiste nel pensare che la selezione inizi con la pubblicazione dell’annuncio o con la lettura dei curriculum.

In realtà, il processo comincia molto prima.

Comincia dalla job analysis, cioè dalla capacità di comprendere che cosa richiede realmente la posizione.

Non è sufficiente recuperare una vecchia job description o elencare una serie di attività. Occorre analizzare il ruolo nel suo contesto concreto:

• Quali risultati dovrà produrre?
• Quali responsabilità dovrà assumere?
• Con quali persone e funzioni dovrà confrontarsi?
• Quali decisioni potrà prendere autonomamente?
• Quali criticità dovrà gestire?
• In quale fase si trova l’azienda?
• Quale stile manageriale caratterizza il responsabile?
• Quali comportamenti sono coerenti con la cultura aziendale?
• Quali competenze sono indispensabili fin dall’ingresso?
• Quali possono invece essere sviluppate nel tempo?

La stessa posizione può richiedere caratteristiche molto diverse in organizzazioni differenti.

Un responsabile amministrativo inserito in un’azienda strutturata, con processi consolidati e un team stabile, non dovrà necessariamente possedere le stesse competenze di un responsabile amministrativo chiamato a costruire procedure, introdurre nuovi sistemi e accompagnare una fase di crescita.

Il titolo della posizione può essere identico. Il lavoro reale no.

Se questa analisi iniziale non viene svolta con attenzione, anche il miglior colloquio rischia di valutare il candidato rispetto a un ruolo che non esiste o che è stato definito in modo troppo generico.

Valutare le competenze, non soltanto ascoltare le risposte

Un colloquio di selezione non dovrebbe essere una conversazione improvvisata.

Domande come “Mi parli di lei”, “Quali sono i suoi punti di forza?” oppure “Dove si vede tra cinque anni?” possono offrire qualche informazione, ma raramente permettono di prevedere come la persona agirà davvero nel ruolo.

Per valutare una competenza occorre esplorare comportamenti concreti.

Se stiamo cercando capacità di gestione del conflitto, non basta chiedere al candidato se sa gestire i conflitti. È necessario approfondire una situazione realmente vissuta:

• Qual era il contesto?
• Quale problema si era creato?
• Qual era la sua responsabilità?
• Come ha agito?
• Quali conseguenze ha prodotto il suo comportamento?
• Che cosa farebbe diversamente oggi?

Lo stesso metodo può essere utilizzato per valutare la leadership, l’autonomia, la capacità decisionale, l’orientamento al risultato, la gestione delle priorità o la collaborazione.

Le risposte devono poi essere confrontate con criteri definiti in precedenza. Senza una griglia di valutazione, infatti, ogni intervistatore rischia di attribuire significati diversi alle stesse parole.

“È una persona dinamica”, “mi è sembrata sveglia”, “ha una buona energia” sono percezioni. Possono essere interessanti, ma non rappresentano ancora una valutazione professionale.

Motivazione non significa soltanto desiderare quel lavoro

Anche la motivazione deve essere indagata in profondità.

Dire “sono molto interessato alla posizione” non ci spiega che cosa stia realmente cercando il candidato e quanto le sue aspettative siano compatibili con ciò che l’azienda può offrire.

Una persona può essere motivata dal contenuto professionale, dalle possibilità di crescita, dalla stabilità, dall’autonomia, dalla retribuzione, dal prestigio dell’azienda o dalla necessità di lasciare rapidamente il proprio contesto attuale.

Nessuna di queste motivazioni è di per sé sbagliata. Il punto è comprenderle.

Se la persona desidera una crescita rapida ma l’azienda non può offrirla, quella distanza emergerà probabilmente dopo l’assunzione. Se ricerca autonomia ma incontrerà un responsabile molto operativo e accentratore, la relazione potrebbe diventare presto complessa.

Selezionare significa anche rendere visibile la realtà dell’organizzazione, senza raccontare al candidato un’azienda ideale che non corrisponde a quella che incontrerà.

La trasparenza durante la selezione non allontana le persone giuste. Riduce il rischio di inserire quelle sbagliate.

Valori e compatibilità culturale: attenzione a non cercare dei cloni

Valutare la coerenza con i valori aziendali non significa scegliere persone tutte uguali.

La diversità di esperienze, età, pensiero e stile può rappresentare un valore straordinario per l’organizzazione. Ma deve esistere una compatibilità rispetto ad alcuni comportamenti fondamentali.

Se l’azienda considera centrali la collaborazione, la responsabilità e la condivisione delle informazioni, il processo di selezione dovrà cercare evidenze di questi comportamenti.

Non basta dichiarare i valori sul sito aziendale. Occorre trasformarli in criteri osservabili.

Che cosa significa concretamente “collaborazione” nella nostra organizzazione? Come si comporta una persona collaborativa? Che cosa ci aspettiamo quando nasce un problema? Come deve essere gestito un errore? Qual è il livello di trasparenza richiesto?

Solo quando i valori vengono tradotti in comportamenti possiamo realmente valutarli.

Quando servono gli strumenti di assessment

Per alcune posizioni, soprattutto quando il ruolo presenta un’elevata complessità o una forte responsabilità manageriale, il colloquio può essere integrato con strumenti di assessment.

Questionari, prove situazionali, business case, simulazioni, role play e test validati possono aiutare a osservare aspetti che durante una conversazione rischiano di rimanere nascosti.

Gli strumenti, però, non devono essere utilizzati come etichette o come sistemi automatici di decisione.

Un assessment non dovrebbe stabilire da solo se assumere o meno una persona. Deve fornire ulteriori informazioni, generare domande e permettere un confronto più approfondito tra le caratteristiche del candidato e le richieste della posizione.

Lo strumento supporta il processo. Non sostituisce la competenza di chi lo conduce.

Il ruolo dell’imprenditore e del manager rimane fondamentale

Affermare che la selezione richiede metodo non significa escludere imprenditori e manager dal processo.

Al contrario, il loro contributo è indispensabile.

Sono loro a conoscere la strategia, i risultati attesi, le caratteristiche tecniche e le dinamiche reali del lavoro. Possono riconoscere la profondità di una competenza specialistica e comprendere se l’esperienza del candidato sia trasferibile al proprio contesto.

Ma questa conoscenza deve essere integrata con una competenza specifica nella valutazione delle persone.

La selezione più efficace nasce quindi da una responsabilità condivisa:

• il manager valuta la solidità tecnica e la coerenza rispetto alle esigenze operative;
• il professionista HR presidia il processo, le competenze trasversali, la motivazione, il potenziale e la qualità della valutazione;
• insieme confrontano le evidenze raccolte e assumono una decisione consapevole.

Non si tratta di sottrarre la scelta al manager, ma di aiutarlo a scegliere meglio.

Un errore di selezione non si esaurisce con una nuova ricerca

Una selezione sbagliata produce conseguenze che vanno ben oltre il costo economico della sostituzione.

Significa tempo dedicato all’inserimento, formazione, rallentamento delle attività, carico aggiuntivo per i colleghi, perdita di fiducia, possibili tensioni nel team e impatto sui clienti.

In alcuni casi può danneggiare anche la reputazione dell’azienda e l’esperienza della persona inserita.

Per questo la selezione non può essere considerata un’attività occasionale da gestire nei ritagli di tempo. È una decisione organizzativa che influenza risultati, cultura e futuro dell’impresa.

Dall’intuizione alla decisione

Un buon processo di selezione non elimina completamente il rischio. Nessun metodo può garantire con assoluta certezza come una persona si comporterà nel futuro.

Può però ridurre significativamente la probabilità di errore.

Lo fa attraverso passaggi precisi:

1. analizzare il ruolo e il contesto;
2. definire risultati, responsabilità e competenze;
3. identificare criteri di valutazione chiari;
4. costruire colloqui strutturati;
5. raccogliere esempi ed evidenze comportamentali;
6. approfondire motivazioni e aspettative;
7. integrare, quando opportuno, strumenti di assessment;
8. confrontare le valutazioni dei diversi interlocutori;
9. prendere la decisione sulla base di elementi osservabili;
10. collegare la selezione a un percorso di onboarding coerente.

Perché la selezione non termina con la firma della lettera di assunzione. La qualità della scelta deve essere confermata e sostenuta durante l’inserimento.

Possiamo continuare ad ascoltare il nostro intuito. Ma dobbiamo smettere di chiedergli di assumersi da solo la responsabilità della decisione.

Conoscere perfettamente un lavoro non significa automaticamente saper riconoscere la persona più adatta a svolgerlo.

La competenza tecnica ci aiuta a capire che cosa una persona sa fare.

Il processo di selezione ci permette di comprendere come lo farà, perché desidera farlo e in quale contesto potrà esprimere davvero il proprio valore.

Ed è nell’incontro tra queste due valutazioni che nasce una scelta professionale, consapevole e sostenibile.